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Der VUCA-Fluch: Was tun bevor Führung „ausbrennt“?

Mit VUCA, Industrie 4.0, Digitalisierung und Globalisierung geht ein technischer und kultureller Wandel in den Unternehmen einher. Erhöhte Komplexität, Unsicherheit und Dilemma Situationen in der Führung sind heute eher die Regel als die Ausnahme. Der Erwartungsdruck an Führungskräfte steigt. Von der situativen Überforderung der Führung hin zum zum Burnout ist der Weg schleichend. Aktuelle Zahlen belegen einen steigenden Trend. Kollaps-Situationen können z.B. durch eine mangelnde Wahrnehmung realer Situationen, Beurteilungsfehlern in Entscheidungssituationen, das Fehlen von Teamarbeit, unzureichende Bereitschaft zur Veränderung, kontraproduktive Konflikte, Macht-Ungleichgewichte in den Hierarchien oder durch das Fehlen der erforderlichen Prozesse zur Komplexitätsbewältigung verursacht werden.

VUCA-Fluch und die fehlende Anpassungsfähigkeit der Führung

VUCA steht als englischsprachige Abkürzung für Situationen, die von Volatilität (Schwankungen im dynamischen Kontext, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (Mehrdeutigkeit) geprägt sind. Ursprünglich wurde der Begriff ab den 90er Jahren im militärischen Kontext verwendet. Bob Johansen kommt in seiner Veröffentlichung zu dem niederschmetternden Ergebnis, dass Führungskräfte trotz Erfahrung mit VUCA-Kontexten zumeist nicht in der Lage sind, ihr Verhalten daraufhin adäquat auszurichten. Führungskräfte agieren oft destruktiv und ihre Erwartungen sind hinsichtlich zukünftiger Führungssituationen von Angst geprägt. In VUCA-Situationen nutzen Führungskräfte bevorzugt die immer gleichen Strategien mit dem fatalen Ergebnis, dass diese aufgrund der Vielfältigkeit der Herausforderungen nicht greifen. Sich permanent ändernde Kontexte haben in der Folge einen negativen Einfluss auf die soziale Wahrnehmung, mentale Bewertungsprozesse und das eigene Verhalten der Führungskräfte, so das Studienergebnis der Psychologen Bodenhausen und Peery. Während eines extremen Ereignisses stehen Führungskräfte unter enormen Druck. Kontrolle ist häufig nur noch bedingt vorhanden, die Beteiligten können zeitweise von ihren Gefühlen überwältigt sein, bestätigen die Komplexitätsforscher Hannah und Uhl-Bien.

Was tun bevor Führung „ausbrennt“?

Aktuelle Forschungsergebnisse zeigen verschiedene Strategien auf, die in einer agilen Führungskräfteentwicklung integriert werden sollten.

Vor dem Handlen in der Führung zuerst reflektieren

Die Komplexitätsfprscher Forscher Sean T. Hannah und Mary Uhl-Bien beispielsweise gehen davon aus, dass der Ausprägungsgrad eines Extremereignisses und die begleitenden Umstände berücksichtigt werden müssen, will man verstehen, was Führung in Extremen erfolgreich macht.

Sie identifizierten fünf Reflexions-Fragen, die eine Bewertung von Extremereignissen ermöglichen:

  1. Wann tritt das Ereignis auf?
  2. Wie wahrscheinlich kommt es zu Folgen?
  3. Wie schwerwiegend werden die Konsequenzen sein?
  4. Um welche Form der „Konsequenz“ handelt es sich?
  5. Gibt es physische oder psychosoziale Auswirkungen?

Die Reflexion der Situation soll die Handlungsfähigkeit aufrechterhalten und Wege zur schnelleren Problemlösung eröffnen. Die Reflexion kann auch Muster oder andere Besonderheiten von extremen Ereignissen aufzeigen, die in ein aktives Krisenmanagement (Vorsorge, Bewältigung und Nachsorge) überführt werden können.

Authentische Führung fördert die Anpassungsfähigkeit

Authentische Führung heißt Führen aus sich selbst heraus und nicht aus einer Machtposition. Im Kern geht es darum, als Führungskraft„echt“ zu sein und sich nicht zu verstellen, weder eine Maske zu tragen, noch vorzugeben, eine Rolle zu spielen. Sich auf ehrliche Weise auszudrücken, wer und wie ich bin. Es bedeutet auch handeln im Rahmen einer klaren und moralischen Werteorientierung, so dass Worte und Handeln übereinstimmen. Dazu braucht es:

  • Positive Selbstwahrnehmung (Talente, Stärken, Schwächen und Grenzen) kennen, akzeptieren und danach Handeln können)
  • Selbstreflexions-Kompetenz
  • Den Sinn und Zweck des eigenen Handelns verstehen
  • Informationen bewusst rational und emotional analysieren und bewerten – eigene „blinde Flecken“ beachten
  • Die Meinung und das Feedback Anderer aktiv einholen
  • Eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen
  • Echtes Interesse an den Mitarbeitern zeigen
  • Werteorientiert und moralisch zu entscheiden und zu handeln

Seine Talente in der Führung zu Stärken entwickeln

Unternehmensberater Udo Krauß untersuchte in seiner  Studie die Wechselwirkung zwischen Stärkenorientierung, Emotionen und Führungsperformance in schwierigen Kontexten. Dabei nutzt er den Stärkenansatz der positiven Psychologie (M.P. Seligman) und das Positivity Konzept der Emotionsforscherin Barbara Fredrickson. Ihre Studien haben gezeigt, dass positive Emotionen zu einer Erweiterung des Bewusstseins und der Verhaltensoptionen führen: Es werden mehr Kontextinformationen aufgenommen, der eigene Denkstil wird flexibler und die Anzahl möglicher Verhaltensoptionen steigt. Obwohl positive Gefühle nur momentane Zustände sind, vermögen sie langfristig Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten aufzubauen. Sein Rat ist: Drei mal täglich eine Dosis mehr positive als negative Gefühle, das hilft auch in schwierigen Situationen mental und psychisch fit zu bleiben, um herausfordernde Situationen meistern zu können. Das gelingt dann besser, wenn man seine Stärken kennt und gezielt einsetzen kann.

„Sinn“ erzeugen und darauf hin zielgerichtet agieren

Aus dem Umfeld der Risiko- und Unfallforschung kommen weitere nützliche Bewältigungsstrategien. Der Entscheidungsforscher Thiel untersuchte das Entscheidungsverhalten in komplexen Dilemma-Situationen. Diese hochriskanten und komplexen Ereignisse erfordern seinen Befunden gemäß, komplexe mentale Prozesse, die als „sense-making“ beschrieben werden können. Er beschreibt vier Strategien, die den Prozess der Sinnstiftung im Rahmen eines Entscheidungsprozesses unterstützen:

  • Emotionsregulation (Emotion Supervision),
  • Besinnung auf sich Selbst (Self-Contemplation),
  • Vorhersage der Konsequenzen
  • Synthetisierung von Informationen

Agile Führungskräteentwicklung ist gefragt

Die Gestaltunn einer agilen Führungskräfteentwicklung mit dem Ziel die Anpassungsfähigkeit der Führungskräfte zu fördern, umfasst die oben genannten Faktoren. Dabei sollten insbesondere digitale Formen des Lernens integriert werden, da diese kosteneffizient den Lernerfolg von 10% auf bis 65% steigern.

Dr. Jörg Krauter

Autor Dr. Jörg Krauter

Anpassungsfähigkeit beginnt mit dem „raus“ aus der eigenen Komfortzone

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