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Mitarbeitercoaching im Trend: Führst Du nur oder coachst Du auch

Eine Führungskraft hat viele Rollen inne: Chef, Vorbild, Zielgeber, Controler, Feedbackgeber, Kümmerer, Vertreter des Unternehmens und ist häufig im Spagat zwischen den unternehmerischen Zielen der Firma und dem persönlichen Wohlergehen ihrer Mitarbeiter.

Wer sich als Führungskraft um die Motivation seiner Mitarbeiter sorgt, steht irgendwann vor der Frage, ob und wie er seine Mitarbeiter unterstützen kann.

In den Führungsleitbildern einiger Unternehmen gilt eine Führungskraft als erster Coach vor Ort. Und dazu existieren viele Varianten, was unter Mitarbeitercoaching verstanden wird. Das reicht vom Anlernen durch Erklären, wenn ein Mitarbeiter neu in seiner Position ist übers Vormachen/Mitmachen/Nachmachen, damit ein Mitarbeiter Vorschläge erhält, wie er seinen Job ausüben könnte. Was hat das mit der viel zitierten Hilfe zur Selbsthilfe zu tun? Und bin ich als Führungskraft dafür geeignet? Eine Führungskraft kann ein sehr guter Coach sein, weil sie ihren Mitarbeiter so gut kennt. Eine Führungskraft kann ein mittelmäßiger Coach sein, weil sie ihren Mitarbeiter so gut kennt. Was jetzt?

Wovon hängt es ab, ob Sie als Führungskraft ein guter Coach sind? Worauf sollten Sie achten, was sollten Sie vermeiden, wenn Sie eigene Mitarbeiter wirkungsvoll coachen wollen?

Ratschläge sind auch Schläge

Einer der Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Coaching ist die Haltung, mit der Sie sich auf ein Mitarbeitercoaching einlassen. Als Vorgesetzter haben Sie meist Ahnung vom Aufgabengebiet Ihres Mitarbeiters, vielleicht haben sie dessen Job sogar selbst einmal ausgeübt. Wie verlockend ist es, den Mitarbeiter mit wohlgemeinten Ratschlägen zu versorgen? Das kann fruchten, manchmal tut es das nicht und dann herrscht Enttäuschung auf beiden Seiten, wenn der Mitarbeiter keinen Ihrer Ratschläge befolgen mag. In der Rolle als Coach sind Sie Prozeßbegleiter und für den Ablauf verantwortlich, der Mitarbeiter ist der (Fach-)Experte und er selbst für das Ergebnis verantwortlich.

WARUM – gibt es für alles einen Grund?

Die Kunst in Ihrer Rolle als Coach besteht darin, mehr über Ihren Mitarbeiter erfahren zu wollen. Seien Sie neugierig auf die Beweggründe Ihres Mitarbeiters, aus welchen Motiven er handelt und welche Gründe es geben kann, dass er etwas nicht tut, obwohl Sie es wünschen und er dazu in der Lage wäre.

Als Coach lassen Sie Sätze wie „das kann ich dem Kunden/Lieferanten/Kollegen nicht sagen“ niemals stehen, sondern Sie haken nach. Meistens kann der Mitarbeiter sehr wohl, nur will er nicht und diese Gründe/Ängste/Glaubenssätze gilt es herauszufinden, um sie zu reflektieren und in eine andere konstruktive Richtung zu lenken.

Motivation statt Sanktion

Als Führungskraft sollten Sie Ihre Motive für ein Mitarbeitercoaching hinterfragen. Was schätzen Sie besonders an Ihrem Mitarbeiter? Sind Sie bereit, sich nahezu unvoreingenommen auf Ihren Mitarbeiter und seine Sichtweise einzulassen? Sich ausreichend Zeit für ihn zu nehmen, trotz eines vollen Schreibtischs und Terminkalenders ihm ungeteilte Aufmerksamkeit entgegen zu bringen? Wie sehr sind Sie daran interessiert, einen tiefen Einblick hinter die Beweggründe Ihres Mitarbeiters zu erhalten? Coaching ist in Anbetracht der Komplexität der Arbeitsherausforderungen oft die wirkungsvollste Methode um heutzutage individuelle Lösungsstrategien zu entwicklen. Das funktioniert nur, wenn Ihre Beziehung zueinander stimmt und wenn im Coaching auch die guten und bemerkenswerten Leistungen zur Sprache kommen. Wer seinem Mitarbeiter aus Verzweiflung oder Hilflosigkeit mit Coaching (auch durch externe Coaches) droht, dem können anstrengende Zeiten und schwierige Gespräche bevorstehen.

Fragen statt sagen

Eine der größten Herausforderungen in Ihrer Rolle als Coach besteht darin, nach Ihren Fragen Ihrem Mitarbeiter ausreichend Zeit zum Nachdenken und Antworten zu geben und die – vermeintlich unangenehme – Stille auszuhalten. Je besser die Frage formuliert ist, desto mehr regen Sie Ihren Mitarbeiter zum Nachdenken an und desto länger wird seine Denkpause ausfallen. Die Qualität der Fragestellung können Sie selbst beeinflussen, denn systemische Fragen eignen sich besonders gut, um lösungsorientierte Denkprozesse beim Mitarbeiter in Gang zu setzen.

Verstanden heißt nicht einverstanden

In einem Coachinggespräch können Sie als Führungskraft durchaus zwischen den Rollen wechseln – nur sollte das für Ihren Mitarbeiter transparent sein. Coaching ist kein Allheilmittel und rechtfertigt keine Entschuldigung, um Gesetze zu mißachten, über Betriebsvereinbarungen hinwegzusehen oder unangemessenes Verhalten zu dulden. Es ist legitim, daß Sie als Chef das Verhalten und die Beweggründe Ihres Mitarbeiters zwar nachvollziehen können, in Ihrer Rolle als Vorgesetzter müssen Sie letztendlich nicht mit allem einverstanden sein und sollten dies in Ihrer Rolle als Vertreter des Unternehmens auch klar äußern.

Fazit:

Mitarbeitercoaching ist machbar – auch durch Vorgesetzte!

Es erfordert

– mentale Vorbereitung zwecks Rollenklarheit

– eine vertrauensvolle Beziehung zum Mitarbeiter

– Beherrschung grundlegender Kommunikationstechniken

– Wissen an Coachingtechniken

– Bereitschaft, den Mitarbeiter bei der Lösungsfindung begleiten zu wollen

– Akzeptanz, auch wenn Sie selbst einen anderen Weg zur Lösung bevorzugen

– Zeit.


Für den Erwerb Ihrer Coachingkompetenzen bieten wir an der SYNK Business School eine Ausbildung zum European Business Coach an. Weitere Informationen dazu finden Sie hier oder sprechen Sie mich an unter ulrike.moehler@synk-group.com.


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Ich schaffe das nicht mehr – wie Führung auch in aussichtslosen Situationen gelingt

Bildschirmfoto 2015-01-13 um 15.06.577 Schritte zur Bewältigung von Krisen: was hilft?

1. Aktiv Emotionen steuern und Entspannung suchen

Häufig besteht bei Führungskräften die Gefahr, dass sie sich Krisensituationen gar nicht zugestehen möchten oder an nichts Anderes mehr als an die Krise denken. Es gilt die emotionale Balance wiederherzustellen: positive Gefühle bewusst aktivieren, negative Gefühle nicht verdrängen.

2. Fokussieren und Sinn erzeugen

Welche Haltungen und Glaubenssätze haben in die Krise geführt. Die Frage nach dem Warum stellen und sowohl mit sich als auch mit Anderen reflektieren. Den Tunnel-Blick verlassen und bewusst blinde Flecken aufdecken.

3. Kommunikation verstärken

nicht Rückzug, Abschottung und einsame Entscheidungen sind gefragt, sondern offene Kommunikation mit den Mitarbeitern im Team, weiteren Kollegen und Vorgesetzten. Kommunikation gestaltet sich durch aktives Zuhören, den strukturierten Dialog und Reflexion.

4. Wertedialog führen und Vertrauen wiederherstellen

Jetzt gilt es die Handlungsstrategien am Wertegerüst auszurichten und darüber dialogisch zu kommunizieren: „was bedeuten Grundüberzeugung und Leitbild des Unternehmens für das Handeln in dieser extremen Situation?“

5. Szenarien durchdenken und Ziele ausrichten

wo kann ich wirken und welche Szenarien sind möglich? Ist das durchdacht, können Entscheidungen für motivierende Ziele getroffen und diese neu auf die gemeinsame Vision ausgerichtet werden.

6. Auf Stärken fokussieren

es geht darum, die Stärken aller Beteiligten zu aktivieren und wirksam einzusetzen. Das führt zu positivem Denken und führt aus der Falle negativer Gefühle.

7. Neues wagen

Lernen findet nur im Raum zwischen Bekanntem und Neuem statt. Die ungewohnte Situation nutzen, um die Komfortzone zu verlassen und neue Wege zu gehen.

Bildschirmfoto 2014-12-15 um 15.27.15Fokus-Tag zur Studie „Ich schaffe das nicht mehr – wie Führung auch in aussichtslosen Situationen gelingt“

Erfahren Sie am 30.03. in Stuttgart, wie Führungskräfte Krisen erfolgreich überwinden können. Jörg Krauter bietet Ihnen exklusiv einen Einblick in die ersten Ergebnisse seiner aktuellen Studie.

Joerg Krauter - Speaker

Impulse aus der Arbeit wurden auf focus.de veröffentlicht: 7 Tipps für Klopp: So kommt Dortmund aus der Liga-Krise. Im Februar wird Jörg Krauter auch an der renommierten University of California at Berkeley bei der 15th International Conference on Knowledge, Culture and Change in Organizations der internationalen Leadership Forschungs-Community im Rahmen eines Vortrags seine wegweisenden Ergebnisse vorstellen.

Am Fokus-Tag können Sie an einem moderierten Meinungsbildungsprozess mitwirken. Sie können eigene Fragestellungen reflektieren und Lösungen mittels kollegialer Beratung erarbeiten. Der Tag bietet Ihnen zusätzlich Gelegenheit zum Networking.

Wir laden Sie herzlich dazu ein, an diesem Fokus-Tag teilzunehmen. Es sind noch wenige Plätze frei.

Bei Interesse an einer Teilnahme am Fokus-Tag senden Sie bitte entweder eine Info an joerg.krauter@synk-group.com oder melden Sie direkt auf unserer Seite an.


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Alumni-Tag an der SYNK Business School – jetzt anmelden!

Alumni Xing Logo 600x600px SYNK EBC-AlumniWir freuen uns auf den ersten Alumni-Tag der SYNK Business School am

13. September 2014 von 09:30 Uhr bis ca. 17:30 Uhr in Stuttgart. Jetzt hier anmelden!Bildschirmfoto 2014-03-28 um 13.14.48

Dort erwarten die Absolventen der SYNK Business School

-> spannende und praxisnahe Impulse zum Business Coaching wie beispielsweise Authentic Coaching, die SYNK Führungs-Würfel-Kurzintervention bei Krisensituationen im Führungsalltag, „das rebellische Kind“ – TA im Business Coaching.

-> Präsentation und Praxiswerkstatt neuer Coaching-Tools  wie beispielsweise ein Update zu den 6 Stufen der Veränderung, Arbeit mit Werten – SYNK Wertedialog, Reflektion als Coachinginstrument.

-> kollegiale Beratung und Erfahrungsaustausch mit den Lehrcoaches der SYNK Business School und Ihrem Alumni-Netzwerk.

Seit mittlerweile 9 Jahren bilden die erfahrenen Lehrcoaches der SYNK BUSINESS SCHOOL – bis 2013 bekannt unter dem Namen „European Academy of Business Coaching“ – zum European Business Coach aus. Mit über 700 Absolventen gehört die SYNK BUSINESS SCHOOL heute zu den größten Ausbildungsinstituten für Coaching in der DACH-Region.

2f611a346bBesonders gefreut, hat Jörg Krauter, Direktor der SYNK BUSINESS SCHOOL, dass die Ausbildung zum European Business Coach seit 2013 zusätzlich die Kriterien der International Coach Federation erfüllt und seitdem mit dem „Approved Coach Specific Training Hours (ACSTH)“-Zertifikat zertifiziert ist.

„Damit wird die Ausbildung an der SYNK BUSINESS SCHOOL als eine der wenigen Coaching-Ausbildungen im deutschsprachigen Raum den internationalen Kriterien gerecht und beweist seine außerordentliche Exzellenz,“ so Jörg Krauter.

Neben den Basisausbildungen bietet die School eine Reihe von Weiterbildungsmöglichkeiten mit einem Schwerpunkt auf der Stärkenorientierung zum StärkenCoach und mit dem Fokus auf dem Thema Führung zum Leadership Coach.

Weitere Informationen zum vielseitigen Angebot der SYNK BUSINESS SCHOOL finden Sie hier.

© SYNK GROUP GmbH & Co. KG


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Leadership: Raus aus der „Sandwich-Falle“

Dr. Jörg WittenbergVon Dr. Jörg Wittenberg, Experte für Leadership und Projektmanagement

Zugegeben, es ist kein schöner, aber ein treffender Vergleich. Mein Gegenüber im letzten Coachinggespräch sah aus und fühlte sich wie ein vergessenes Sandwich, das ein paar Tage in der Aktentasche auf Wiederentdeckung hoffte und unter Druck von Laptop und Terminplan doch sehr gelitten hatte.

Sie war Anfang dreißig und seit wenigen Monaten in ihrer neuen Rolle als Abteilungsleiterin in einem Konzern unterwegs. Vom oberen Management bekam sie Druck. Die Deadlines wurden vorgezogen, die Budgets gekürzt und die Ziele änderten sich im Monatsrhythmus. Die Kommunikation ihres Chefs dazu fiel eher kryptisch und sporadisch aus. Ihre Mitarbeiter kannten ihre neue junge Chefin noch nicht lange und hatten Fragen zum Wieso, Weshalb, Warum. Und sie erhöhten ihrerseits den Druck auf „die Neue“ durch Austesten von Kompetenzspielräumen, Liegenlassen von Aufträgen und wohlbekannte Flurgespräche.

Druck von allen Seiten

Eine klassische Ausgangslage für eine Jungmanagerin, die sich durch den wachsenden und ungewohnten Druck von oben und unten wie ein Sandwich fühlt, das zwischen Daumen und Zeigefinger langsam zusammengedrückt wird. Das mittlere Management fungiert gleichermaßen als Schraubstock wie auch als Puffer im Tagesgeschäft und ist beiden Seiten verpflichtet. Zum einen gilt es, den Druck von oben in eine steigende Mitarbeiterproduktivität umzusetzen. Zum anderen soll sie den Druck von unten auf die Unternehmensführung abfedern und die kommunikativen Brüche zwischen den Unternehmensebenen kitten.

Es geht oftmals darum, die klare Unternehmensvision mit dem verwirrenden Tagesgeschäft zu vereinbaren und die Motivation im Team auf hohem Niveau zu halten. Und hinzu kommen die Positionskämpfe innerhalb des Middle-Managements, die außerhalb des offiziellen Protokolls auszufechten sind. Interpretiert man die Rolle des Middle-Managements in dieser Form, ist sie wahrlich undankbar und erinnert an ein altes Sandwich, das einem zwischen den Fingern auseinanderfällt.

Es geht auch anders

Diese negative Assoziation ist aber nicht zwingend und wird einem guten Sandwich auch nicht gerecht. Das Sandwich besteht aus drei Schichten. Die obere ist das Top-Management, die untere sind die Mitarbeiter und in der Mitte ist die Schicht, die das Middle-Management symbolisiert. Und ja, es wird von oben und unten Druck ausgeübt. Doch bestimmt haben Sie auf einem Stehempfang auch schon ein Sandwich in der Hand gehalten, das trotz Druck in Form geblieben ist und bei dem sich der Dip zwischen den Toastscheiben nicht auf ihr Business-Outfit verteilt hat.

Die Mitte macht den Unterschied

Es ist die Art und Weise, wie die Zutaten – wie die Gurke, der Salat oder die Tomaten – portioniert worden sind und welche Konsistenz der Dip hat. Stimmt hier alles, so bleibt ein perfektes Sandwich in Form und bekommt seinen individuellen Geschmack. Und nichts anderes gilt für das Zusammenwirken der unterschiedlichen Ebenen eines Unternehmens. Nur sind die Zutaten hier die Unternehmenskultur, das Zielsystem oder die Kompetenzen der Beteiligten.

Es gilt, sie richtig zu portionieren, zu nutzen und zu schichten und sie dann mit einem Dip zu versehen, der sie miteinander verbindet und ein kompaktes Ganzes bildet. Das ist die herausfordernde Aufgabe des Middle-Managements.

Dies gelingt nur mit einem ausgeprägten positiven Selbstverständnis des Middle-Managements, um mit mehr Selbstbewußtsein diese entscheidende Funktion ausfüllen zu können. Ziel sollte es nicht sein, sich dem Druck zu ergeben, sondern ihn zu nutzen, um seine eigene Rolle und Bedeutung für den Zusammenhalt des Gesamtsystems zu unterstreichen.

Erwartungsmanagement

Zentrale Fragen:

• Was erwartet das TOP-Management von mir und was erwarte ich vom TOP-Management?
• Was erwarte ich von meinen direkten Kollegen und was erwarten sie von mir?
• Was erwarte ich von meinen Mitarbeitern und was erwarten meine Mitarbeiter von mir?

Standing und Führungsstil

In einem zweiten Schritt geht es um die eigene Positionierung. Nur ein ausgeprägtes Standing in Richtung des TOP-Managements erlaubt der Führungskraft, den Druck von oben abzumildern und die verschiedenen Interessen unter einen Hut zu bringen. In Richtung der Mitarbeiter erfolgt die Positionierung hingegen über den individuellen Führungsstil, der hier das verbindende Element zwischen den Komponenten des Unternehmensalltags ausmacht. Authentizität gehört dabei zu den Erfolgsfaktoren.

Dieses positive Selbstverständnis zur eigenen Rolle kommt aber zumeist nicht von allein. Dem geht ein längerer Entwicklungsprozess voraus, der überdies auch die Unterstützung durch strukturierte Personalentwicklungsarbeit erfordert. Insbesondere designierte und erst kurz im Amt befindliche Führungskräfte bedürfen hier einer kontinuierlichen Unterstützung. Die richtige Haltung im Sinne des SNYK-Leadership-Verständnisses ist hier der Erfolgsfaktor, um nicht direkt zu Beginn der Karriere „platt“ gemacht zu werden.

→ Mehr über die SYNK GROUP, zu den fünf Kompetenzzentren Leadership, Change, Sales, Diversity und Health sowie Informationen zu Referenzen und zu den Business Coaching-Qualifizierungsprogrammen finden Sie im Internet unter www.synk-group.com und www.synk-school.com.

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