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Mitarbeitercoaching im Trend: Führst Du nur oder coachst Du auch

Eine Führungskraft hat viele Rollen inne: Chef, Vorbild, Zielgeber, Controler, Feedbackgeber, Kümmerer, Vertreter des Unternehmens und ist häufig im Spagat zwischen den unternehmerischen Zielen der Firma und dem persönlichen Wohlergehen ihrer Mitarbeiter.

Wer sich als Führungskraft um die Motivation seiner Mitarbeiter sorgt, steht irgendwann vor der Frage, ob und wie er seine Mitarbeiter unterstützen kann.

In den Führungsleitbildern einiger Unternehmen gilt eine Führungskraft als erster Coach vor Ort. Und dazu existieren viele Varianten, was unter Mitarbeitercoaching verstanden wird. Das reicht vom Anlernen durch Erklären, wenn ein Mitarbeiter neu in seiner Position ist übers Vormachen/Mitmachen/Nachmachen, damit ein Mitarbeiter Vorschläge erhält, wie er seinen Job ausüben könnte. Was hat das mit der viel zitierten Hilfe zur Selbsthilfe zu tun? Und bin ich als Führungskraft dafür geeignet? Eine Führungskraft kann ein sehr guter Coach sein, weil sie ihren Mitarbeiter so gut kennt. Eine Führungskraft kann ein mittelmäßiger Coach sein, weil sie ihren Mitarbeiter so gut kennt. Was jetzt?

Wovon hängt es ab, ob Sie als Führungskraft ein guter Coach sind? Worauf sollten Sie achten, was sollten Sie vermeiden, wenn Sie eigene Mitarbeiter wirkungsvoll coachen wollen?

Ratschläge sind auch Schläge

Einer der Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Coaching ist die Haltung, mit der Sie sich auf ein Mitarbeitercoaching einlassen. Als Vorgesetzter haben Sie meist Ahnung vom Aufgabengebiet Ihres Mitarbeiters, vielleicht haben sie dessen Job sogar selbst einmal ausgeübt. Wie verlockend ist es, den Mitarbeiter mit wohlgemeinten Ratschlägen zu versorgen? Das kann fruchten, manchmal tut es das nicht und dann herrscht Enttäuschung auf beiden Seiten, wenn der Mitarbeiter keinen Ihrer Ratschläge befolgen mag. In der Rolle als Coach sind Sie Prozeßbegleiter und für den Ablauf verantwortlich, der Mitarbeiter ist der (Fach-)Experte und er selbst für das Ergebnis verantwortlich.

WARUM – gibt es für alles einen Grund?

Die Kunst in Ihrer Rolle als Coach besteht darin, mehr über Ihren Mitarbeiter erfahren zu wollen. Seien Sie neugierig auf die Beweggründe Ihres Mitarbeiters, aus welchen Motiven er handelt und welche Gründe es geben kann, dass er etwas nicht tut, obwohl Sie es wünschen und er dazu in der Lage wäre.

Als Coach lassen Sie Sätze wie „das kann ich dem Kunden/Lieferanten/Kollegen nicht sagen“ niemals stehen, sondern Sie haken nach. Meistens kann der Mitarbeiter sehr wohl, nur will er nicht und diese Gründe/Ängste/Glaubenssätze gilt es herauszufinden, um sie zu reflektieren und in eine andere konstruktive Richtung zu lenken.

Motivation statt Sanktion

Als Führungskraft sollten Sie Ihre Motive für ein Mitarbeitercoaching hinterfragen. Was schätzen Sie besonders an Ihrem Mitarbeiter? Sind Sie bereit, sich nahezu unvoreingenommen auf Ihren Mitarbeiter und seine Sichtweise einzulassen? Sich ausreichend Zeit für ihn zu nehmen, trotz eines vollen Schreibtischs und Terminkalenders ihm ungeteilte Aufmerksamkeit entgegen zu bringen? Wie sehr sind Sie daran interessiert, einen tiefen Einblick hinter die Beweggründe Ihres Mitarbeiters zu erhalten? Coaching ist in Anbetracht der Komplexität der Arbeitsherausforderungen oft die wirkungsvollste Methode um heutzutage individuelle Lösungsstrategien zu entwicklen. Das funktioniert nur, wenn Ihre Beziehung zueinander stimmt und wenn im Coaching auch die guten und bemerkenswerten Leistungen zur Sprache kommen. Wer seinem Mitarbeiter aus Verzweiflung oder Hilflosigkeit mit Coaching (auch durch externe Coaches) droht, dem können anstrengende Zeiten und schwierige Gespräche bevorstehen.

Fragen statt sagen

Eine der größten Herausforderungen in Ihrer Rolle als Coach besteht darin, nach Ihren Fragen Ihrem Mitarbeiter ausreichend Zeit zum Nachdenken und Antworten zu geben und die – vermeintlich unangenehme – Stille auszuhalten. Je besser die Frage formuliert ist, desto mehr regen Sie Ihren Mitarbeiter zum Nachdenken an und desto länger wird seine Denkpause ausfallen. Die Qualität der Fragestellung können Sie selbst beeinflussen, denn systemische Fragen eignen sich besonders gut, um lösungsorientierte Denkprozesse beim Mitarbeiter in Gang zu setzen.

Verstanden heißt nicht einverstanden

In einem Coachinggespräch können Sie als Führungskraft durchaus zwischen den Rollen wechseln – nur sollte das für Ihren Mitarbeiter transparent sein. Coaching ist kein Allheilmittel und rechtfertigt keine Entschuldigung, um Gesetze zu mißachten, über Betriebsvereinbarungen hinwegzusehen oder unangemessenes Verhalten zu dulden. Es ist legitim, daß Sie als Chef das Verhalten und die Beweggründe Ihres Mitarbeiters zwar nachvollziehen können, in Ihrer Rolle als Vorgesetzter müssen Sie letztendlich nicht mit allem einverstanden sein und sollten dies in Ihrer Rolle als Vertreter des Unternehmens auch klar äußern.

Fazit:

Mitarbeitercoaching ist machbar – auch durch Vorgesetzte!

Es erfordert

– mentale Vorbereitung zwecks Rollenklarheit

– eine vertrauensvolle Beziehung zum Mitarbeiter

– Beherrschung grundlegender Kommunikationstechniken

– Wissen an Coachingtechniken

– Bereitschaft, den Mitarbeiter bei der Lösungsfindung begleiten zu wollen

– Akzeptanz, auch wenn Sie selbst einen anderen Weg zur Lösung bevorzugen

– Zeit.


Für den Erwerb Ihrer Coachingkompetenzen bieten wir an der SYNK Business School eine Ausbildung zum European Business Coach an. Weitere Informationen dazu finden Sie hier oder sprechen Sie mich an unter ulrike.moehler@synk-group.com.


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Ich schaffe das nicht mehr – wie Führung auch in aussichtslosen Situationen gelingt

Bildschirmfoto 2015-01-13 um 15.06.577 Schritte zur Bewältigung von Krisen: was hilft?

1. Aktiv Emotionen steuern und Entspannung suchen

Häufig besteht bei Führungskräften die Gefahr, dass sie sich Krisensituationen gar nicht zugestehen möchten oder an nichts Anderes mehr als an die Krise denken. Es gilt die emotionale Balance wiederherzustellen: positive Gefühle bewusst aktivieren, negative Gefühle nicht verdrängen.

2. Fokussieren und Sinn erzeugen

Welche Haltungen und Glaubenssätze haben in die Krise geführt. Die Frage nach dem Warum stellen und sowohl mit sich als auch mit Anderen reflektieren. Den Tunnel-Blick verlassen und bewusst blinde Flecken aufdecken.

3. Kommunikation verstärken

nicht Rückzug, Abschottung und einsame Entscheidungen sind gefragt, sondern offene Kommunikation mit den Mitarbeitern im Team, weiteren Kollegen und Vorgesetzten. Kommunikation gestaltet sich durch aktives Zuhören, den strukturierten Dialog und Reflexion.

4. Wertedialog führen und Vertrauen wiederherstellen

Jetzt gilt es die Handlungsstrategien am Wertegerüst auszurichten und darüber dialogisch zu kommunizieren: „was bedeuten Grundüberzeugung und Leitbild des Unternehmens für das Handeln in dieser extremen Situation?“

5. Szenarien durchdenken und Ziele ausrichten

wo kann ich wirken und welche Szenarien sind möglich? Ist das durchdacht, können Entscheidungen für motivierende Ziele getroffen und diese neu auf die gemeinsame Vision ausgerichtet werden.

6. Auf Stärken fokussieren

es geht darum, die Stärken aller Beteiligten zu aktivieren und wirksam einzusetzen. Das führt zu positivem Denken und führt aus der Falle negativer Gefühle.

7. Neues wagen

Lernen findet nur im Raum zwischen Bekanntem und Neuem statt. Die ungewohnte Situation nutzen, um die Komfortzone zu verlassen und neue Wege zu gehen.

Bildschirmfoto 2014-12-15 um 15.27.15Fokus-Tag zur Studie „Ich schaffe das nicht mehr – wie Führung auch in aussichtslosen Situationen gelingt“

Erfahren Sie am 30.03. in Stuttgart, wie Führungskräfte Krisen erfolgreich überwinden können. Jörg Krauter bietet Ihnen exklusiv einen Einblick in die ersten Ergebnisse seiner aktuellen Studie.

Joerg Krauter - Speaker

Impulse aus der Arbeit wurden auf focus.de veröffentlicht: 7 Tipps für Klopp: So kommt Dortmund aus der Liga-Krise. Im Februar wird Jörg Krauter auch an der renommierten University of California at Berkeley bei der 15th International Conference on Knowledge, Culture and Change in Organizations der internationalen Leadership Forschungs-Community im Rahmen eines Vortrags seine wegweisenden Ergebnisse vorstellen.

Am Fokus-Tag können Sie an einem moderierten Meinungsbildungsprozess mitwirken. Sie können eigene Fragestellungen reflektieren und Lösungen mittels kollegialer Beratung erarbeiten. Der Tag bietet Ihnen zusätzlich Gelegenheit zum Networking.

Wir laden Sie herzlich dazu ein, an diesem Fokus-Tag teilzunehmen. Es sind noch wenige Plätze frei.

Bei Interesse an einer Teilnahme am Fokus-Tag senden Sie bitte entweder eine Info an joerg.krauter@synk-group.com oder melden Sie direkt auf unserer Seite an.


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Welche Führungsleitlinien sollten bei Großprojekten beachtet werden?

„Zeit- und Kostenüberschreitungen, Pannen, Widerstand: Öffentliche Großprojekte auf dem Prüfstand“ – Unter diesem Motto stand ein Expertentreffen in der Hauptstadt-Repräsentanz der TÜV NORD GROUP in dieser Woche.

IMG_0127Die in Infrastrukturfragen erfahrenen Fachleute widmeten sich zentralen Fragen im Zusammenhang mit öffentlichen Großprojekten : Wie können große Infrastrukturvorhaben besser gelingen? Und: Wie lässt sich in der Öffentlichkeit mehr Akzeptanz für die Großprojekte gewinnen?

In einem zentralen Punkt waren sich alle Experten schnell einig: In Großprojekten ist Führung gefragt, die verantwortungsvoll und reflektiert vorgeht.

Im Dialog wurden zentrale Erfolgsfaktoren für die Umsetzung großer Infrastrukturvorhaben herausgearbeitet. Sie decken sich mit den Erfahrungen in der wirksamen Umsetzung von Change-Projekten in Unternehmen:

1. Zielklarheit als Teil der Führungskultur
Führungskultur ist gefragt, die vorausschauend plant: Was wollen wir erreichen und welches Erbe/Legacy hat das für die nächsten zehn Jahre?

2. Effektiver Umgang mit Problemen
Wie gehen wir vor und zwar bis zum kleinsten Prozess? – Keine Angst vor Kleinschrittigkeit, sondern Eventualitäten, Fehler, Probleme mit einkalkulieren.

3. Auf Nachhaltigkeit setzen
Kostenbewusstsein vs. Qualitätsbewusstsein? – Weg vom Trend „survival of the unfittest“.

4. Durch Fehler und Erfahrungen lernen (wollen)
Gibt es eine ehrliche Fehlerkultur im Sinne eines gewinnbringendes Lernfeldes? – Führung muss Fehler zulassen ohne Schuldige zu suchen.

5. Handeln auf Grundlage einer tragfähigen Strategie
Wie schaffen wir Kontinuität? – Eine Strategie verfolgen statt ständig neue Themen einzusteuern.

Bereits 2004 hat die SYNK GROUP die PAS 1029 entwickelt, um diese Anforderungen im Business Coaching und in der Qualifizierung sicherzustellen.

Mit den aktuellen Programmen der SYNK Business School können Sie davon profitieren. Hier erfahren Sie mehr.