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Mitarbeitercoaching im Trend: Führst Du nur oder coachst Du auch

Eine Führungskraft hat viele Rollen inne: Chef, Vorbild, Zielgeber, Controler, Feedbackgeber, Kümmerer, Vertreter des Unternehmens und ist häufig im Spagat zwischen den unternehmerischen Zielen der Firma und dem persönlichen Wohlergehen ihrer Mitarbeiter.

Wer sich als Führungskraft um die Motivation seiner Mitarbeiter sorgt, steht irgendwann vor der Frage, ob und wie er seine Mitarbeiter unterstützen kann.

In den Führungsleitbildern einiger Unternehmen gilt eine Führungskraft als erster Coach vor Ort. Und dazu existieren viele Varianten, was unter Mitarbeitercoaching verstanden wird. Das reicht vom Anlernen durch Erklären, wenn ein Mitarbeiter neu in seiner Position ist übers Vormachen/Mitmachen/Nachmachen, damit ein Mitarbeiter Vorschläge erhält, wie er seinen Job ausüben könnte. Was hat das mit der viel zitierten Hilfe zur Selbsthilfe zu tun? Und bin ich als Führungskraft dafür geeignet? Eine Führungskraft kann ein sehr guter Coach sein, weil sie ihren Mitarbeiter so gut kennt. Eine Führungskraft kann ein mittelmäßiger Coach sein, weil sie ihren Mitarbeiter so gut kennt. Was jetzt?

Wovon hängt es ab, ob Sie als Führungskraft ein guter Coach sind? Worauf sollten Sie achten, was sollten Sie vermeiden, wenn Sie eigene Mitarbeiter wirkungsvoll coachen wollen?

Ratschläge sind auch Schläge

Einer der Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Coaching ist die Haltung, mit der Sie sich auf ein Mitarbeitercoaching einlassen. Als Vorgesetzter haben Sie meist Ahnung vom Aufgabengebiet Ihres Mitarbeiters, vielleicht haben sie dessen Job sogar selbst einmal ausgeübt. Wie verlockend ist es, den Mitarbeiter mit wohlgemeinten Ratschlägen zu versorgen? Das kann fruchten, manchmal tut es das nicht und dann herrscht Enttäuschung auf beiden Seiten, wenn der Mitarbeiter keinen Ihrer Ratschläge befolgen mag. In der Rolle als Coach sind Sie Prozeßbegleiter und für den Ablauf verantwortlich, der Mitarbeiter ist der (Fach-)Experte und er selbst für das Ergebnis verantwortlich.

WARUM – gibt es für alles einen Grund?

Die Kunst in Ihrer Rolle als Coach besteht darin, mehr über Ihren Mitarbeiter erfahren zu wollen. Seien Sie neugierig auf die Beweggründe Ihres Mitarbeiters, aus welchen Motiven er handelt und welche Gründe es geben kann, dass er etwas nicht tut, obwohl Sie es wünschen und er dazu in der Lage wäre.

Als Coach lassen Sie Sätze wie „das kann ich dem Kunden/Lieferanten/Kollegen nicht sagen“ niemals stehen, sondern Sie haken nach. Meistens kann der Mitarbeiter sehr wohl, nur will er nicht und diese Gründe/Ängste/Glaubenssätze gilt es herauszufinden, um sie zu reflektieren und in eine andere konstruktive Richtung zu lenken.

Motivation statt Sanktion

Als Führungskraft sollten Sie Ihre Motive für ein Mitarbeitercoaching hinterfragen. Was schätzen Sie besonders an Ihrem Mitarbeiter? Sind Sie bereit, sich nahezu unvoreingenommen auf Ihren Mitarbeiter und seine Sichtweise einzulassen? Sich ausreichend Zeit für ihn zu nehmen, trotz eines vollen Schreibtischs und Terminkalenders ihm ungeteilte Aufmerksamkeit entgegen zu bringen? Wie sehr sind Sie daran interessiert, einen tiefen Einblick hinter die Beweggründe Ihres Mitarbeiters zu erhalten? Coaching ist in Anbetracht der Komplexität der Arbeitsherausforderungen oft die wirkungsvollste Methode um heutzutage individuelle Lösungsstrategien zu entwicklen. Das funktioniert nur, wenn Ihre Beziehung zueinander stimmt und wenn im Coaching auch die guten und bemerkenswerten Leistungen zur Sprache kommen. Wer seinem Mitarbeiter aus Verzweiflung oder Hilflosigkeit mit Coaching (auch durch externe Coaches) droht, dem können anstrengende Zeiten und schwierige Gespräche bevorstehen.

Fragen statt sagen

Eine der größten Herausforderungen in Ihrer Rolle als Coach besteht darin, nach Ihren Fragen Ihrem Mitarbeiter ausreichend Zeit zum Nachdenken und Antworten zu geben und die – vermeintlich unangenehme – Stille auszuhalten. Je besser die Frage formuliert ist, desto mehr regen Sie Ihren Mitarbeiter zum Nachdenken an und desto länger wird seine Denkpause ausfallen. Die Qualität der Fragestellung können Sie selbst beeinflussen, denn systemische Fragen eignen sich besonders gut, um lösungsorientierte Denkprozesse beim Mitarbeiter in Gang zu setzen.

Verstanden heißt nicht einverstanden

In einem Coachinggespräch können Sie als Führungskraft durchaus zwischen den Rollen wechseln – nur sollte das für Ihren Mitarbeiter transparent sein. Coaching ist kein Allheilmittel und rechtfertigt keine Entschuldigung, um Gesetze zu mißachten, über Betriebsvereinbarungen hinwegzusehen oder unangemessenes Verhalten zu dulden. Es ist legitim, daß Sie als Chef das Verhalten und die Beweggründe Ihres Mitarbeiters zwar nachvollziehen können, in Ihrer Rolle als Vorgesetzter müssen Sie letztendlich nicht mit allem einverstanden sein und sollten dies in Ihrer Rolle als Vertreter des Unternehmens auch klar äußern.

Fazit:

Mitarbeitercoaching ist machbar – auch durch Vorgesetzte!

Es erfordert

– mentale Vorbereitung zwecks Rollenklarheit

– eine vertrauensvolle Beziehung zum Mitarbeiter

– Beherrschung grundlegender Kommunikationstechniken

– Wissen an Coachingtechniken

– Bereitschaft, den Mitarbeiter bei der Lösungsfindung begleiten zu wollen

– Akzeptanz, auch wenn Sie selbst einen anderen Weg zur Lösung bevorzugen

– Zeit.


Für den Erwerb Ihrer Coachingkompetenzen bieten wir an der SYNK Business School eine Ausbildung zum European Business Coach an. Weitere Informationen dazu finden Sie hier oder sprechen Sie mich an unter ulrike.moehler@synk-group.com.


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Was wäre wenn…wir künftig stärkenfokussiert lernen und arbeiten würden?

Welche Energien könnten dann freigesetzt werden? Und welchen Nutzen hätte das für Unternehmen?

Fragen, die David Liebnau gemeinsam mit Berliner Coaches und Trainern am Mittwochabend im Rahmen eines Berliner ICF Chapter-Workshops zum Thema StärkenCoaching nachgegangen ist.

Was ist StärkenCoaching?

P1100080Dabei geht es zunächst um das Erlernen einer Sprache der Stärken. Wir sind insbesondere in der deutschen Kultur häufig eher auf die Suche nach Fehlern und das Beheben von Schwächen fokussiert. Das fängt meist in der Schule schon an. Es wird nicht daran gearbeitet, was jemand besonders gut kann, weiterzuentwickeln. Sondern es wird häufig eher danach geschaut, wie das, was jemand nicht so gut kann, verbessert werden kann. Und bereits hier führt diese Vorgehensweise meist zu Frustration und Demotivation.

Es geht darum aus einer defizitorientierten Perspektive in eine stärkenfokussierte Perspektive zu kommen. Der Ansatz basiert auf vierzig Jahren Forschung der positiven Psychologie. Sie hat untersucht, wie wir Talente erkennen und ein Alphabet für das Benennen der Talente entwickelt.

Und was ist der Unterschied zwischen Talenten und Stärken?

Wir kommen mit unterschiedlichen Neigungen und Prägungen auf die Welt, entwickeln in unseren ersten 15 Lebensjahren diese weiter und prägen diese aus. Ein Talent erkennen wir daran, dass uns etwas besonders leicht fällt. Wir machen oder können es, ohne das es uns schwer fällt. Und wir haben beim Einsatz unserer Talente Freude im Tun.

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Der stärkenorientierte Ansatz konzentriert sich auf das Entwickeln von Stärken und baut darauf, diese im täglichen Tun optimal einzusetzen. Es geht darum herauszufinden, was die Talente für den Einzelnen bedeuten und wie diese zusammenspielen können. Der Fokus kann sich hier zunächst auf die einzelne Person richten. Interessant ist dies aber auch insbesondere für Unternehmen und Führungskräfte in Unternehmen, wenn sie mit einem stärkenorientierten Blick auf ihre Teammatrix schauen und die Talente ihrer Mitarbeiter in der Verbindung betrachten. Die Talente können dann auf motivierende und produktive Weise zu Stärken entwickelt  und eingesetzt werden. Das wirkt sich wiederum positiv auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter aus. Damit ist die Stärkenorientierung das Leben von echter Vielfalt. Und es hilft Organisationen und Unternehmen der Komplexität unserer Zeit gerecht zu werden.

David Liebnau bietet an der SYNK Business School die Qualifizierung zum StärkenCoach für Führungskräfte und Coaches an. Hier vermittelt er Strategien und Instrumente, wie Talente wahrgenommen und die Stärken beim Einzelnen wie im Team maximiert werden können. Im April startet die nächste Ausbildung in Berlin – weitere Informationen finden Sie hier.


Stärkenorientierte Führung: 1. Coaching Day des Verbandes der Vertriebsmanager

In der vergangenen Woche hat der in diesem Jahr neu gegründete Bundesverband der Vertriebsmanager gemeinsam mit der SYNK GROUP zum ersten Mal einen Coaching Day in Stuttgart veranstaltet. In zwei Sessions am Vor- und am Nachmittag erhielten die Teilnehmer Einblicke in die Möglichkeiten des Einsatzes der Stärkenorientierung in der Führung als Vertriebsmanager.

P1140406Beim Ansatz der Stärkenorientierung geht es darum, den Fokus auf die eigenen Talente und Stärken zu richten weg von einer häufig eher verbreiteten Schwächenorientierung. So stand ganz am Anfang des Tages in der Begrüßungsrunde das Benennen und Beschreiben der eigenen Stärke des einzelnen Teilnehmer.

Der Einstieg in den praxisorientierten Coaching Day erfolgte über einen Basis-Baustein der Ausbildung zum European Business Coach: die logischen Ebenen nach Robert Dilts. Dilts interpretiert sein Modell der logischen Ebenen als Aussage über die Funktionsweise des Gehirns. Übergeordnete Ebenen wie Kultur und Rolle organisieren nach seinem Modell die Informationen auf den darunter liegenden Ebenen, z.B. das Verhalten in einer bestimmten Situation. Im nächsten Schritt wurde deshalb ein Blick darauf geworfen, welche Rolle(n) nehme ich als Vertriebsmanager ein oder inwieweit beeinflussen meine Glaubenssätze mein Verhalten im Kunden- bzw. im Mitarbeitergespräch? Selbstreflexion ist eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft, bevor sie sich als 1. Coach vor Ort um die Reflexion ihrer Mitarbeiter kümmert.

Im interaktiven Austausch in Partnertandems reflektierten die Teilnehmer die Fragen:

„Welche Kultur erlebe ich in meinem Unternehmen?“

„Was motiviert mich, meine Rolle als Vertriebsmanager einzunehmen?“

„Welche Erwartungen haben mein Vorgesetzter, meine Mitarbeiter und ggf. meine Kunden an mich in dieser Rolle?“

Zugleich diente dies als erste Trainingseinheit für einen Einstieg in ein strukturiertes Gespräch über die logischen Ebenen. In der Reflexion wurde deutlich, wie maßgeblich das Verstehen unterschiedlicher Kulturen für den Erfolg ist – dabei geht es nicht ausschließlich um multilinguale Unternehmen,  manchmal treffen auch fusionsbedingt unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinander.P1140592

Im 2. Part zur stärkenorientierten Führung ging es darum, welche Wirkung die eigenen Einstellung als Führungskraft auf die Mitarbeiterbindung hat. Betrachte ich mein Umfeld durch die „Bienenbrille“ und suche ich bewusst nach positiven Effekten und Eindrücken oder behalte ich die „Fliegenbrille“ auf, die ich aus Schulzeiten kenne, in denen ich selbst auf meine Defizite hingewiesen wurde?

Große Überraschung bei den Teilnehmern löste ein Experiment aus, das die beinah unglaubliche Wirkung einer talentbasierten Förderung  zum Ausdruck brachte. Die Teilnehmer begaben sich mit Hilfe der S.I.G.N.-Analyse, einem Instrument aus der StärkenCoach-Ausbildung,  auf die Suche nach den Stärken ihrer Tandem-Gesprächspartner.

Angeregt wurde über „Spitzenleistung“, „Instinkt und Vorfreude“, „Glück und Inspiration“ sowie der „Notwendigkeit durch Erfüllung und Sinn“ reflektiert und die zu Tage geförderten Stärken in Einklang mit der momentanen Rolle gebracht.

P1140594Damit wurde innerhalb weniger Stunden eine Grundlage zu stärkenorientierter Führung geschaffen. „Stärkenorientierung ist eine Lebensaufgabe“, sagte schon Donald O. Clifton, der Begründer des Strengthfinders, auf dessen Basis die SYNK GROUP seit Jahren mit dem Ansatz der Stärkenorientierung in Trainings und Coaching arbeitet.

Über Eindrücke und Anregungen berichteten die Teilnehmer in der abschließenden Feedbackrunde, wie beispielsweise diese Stimmen:

„Mir hat gefallen, dass es sehr praktisch orientiert war und mir eine Brücke in die Praxis gebaut hat.“ Anna Ratzel, International Key Account Manager bei Hummel GmbH & Co. KG

„Vielen Dank für das super Seminar am heutigen Tage zum Thema „Stärkenorientierte Führung“ – es hat mir geholfen Dinge zu sortieren bzw. bereits Gelerntes im neuen Licht zu sehen. Und auch wo ich noch gerne in der Zukunft weiterarbeiten möchte. Sie haben es geschafft in die kurze Zeit eine tolle Mischung von verschiedenen Vortragstechniken und Inhalten zu packen. Ich kann Sie daher nur mit gutem Gewissen weiterempfehlen!“ Christian Kastner, Sales Director PEMTec SNC

„Spannend, leider zu kurz, ich hätte Lust, das Thema weiter zu vertiefen.“ Ahmed Lasyan, Kroll Ontrack

Hier finden Sie weitergehende Informationen zum Ansatz der Stärkenorientierung und StärkenCoach-Ausbildung.


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Aktiv am Alumni-Tag

Als Coach und Berater gehört es dazu, sich über aktuelle Entwicklungen auf dem Laufenden zu halten und die eigenen Kompetenzen stetig weiterzuentwickeln.

Gelegenheit zu einem Update zum Lehrgang des European Business Coach bot die SYNK Business School in der vergangenen Woche ihren Absolventen am 1. Alumni-Tag in Stuttgart. Neben dem Kennenlernen der Absolventen aus verschiedenen Jahrgängen und dem gemeinsamen Erfahrungsaustausch diente der Tag auch dazu, den Teilnehmern einige aktuelle Themenschwerpunkte wie das werteorientierte Coaching und neueste Studienergebnisse aus der SYNK-Führungsforschung vorzustellen.IMG_4957

SYNK Business School Direktor Jörg Krauter über das werteorientierte Coaching:

Wertekontexte sind vielschichtig, sie sind komplex und haben viele Facetten. Ein Dialog, eine Diskussion darüber kann eben viele verschiedene Perspektiven aufmachen. Was man daraus macht, hängt von der Situation ab. Es geht darum, Menschen über diese Mittel zu einer Reflexion zu bringen. Da gibt es kein richtig oder falsch, sondern es geht um die Erfahrung, die man damit macht.

Im Planspiel zu Entscheidungen in Dilemma-Situationen machten die Teilnehmer die Erfahrung, ihr eigenes Verhalten und das der Anderen in einer Entscheidungssituation, in der weder rational noch ethisch eindeutig entschieden werden kann, kennenzulernen und anschließend zu reflektieren. Zu beobachten war eine fatale Neigung nicht zu entscheiden. So versuchte sich der Einzelne eher der Verantwortung zu entziehen. Da aber entschieden werden musste, tendierten Manche daraufhin dazu, den kleinsten gemeinsamen Nenner zu wählen. Von einer Führungskraft oder einem Coach ist an dieser Stelle eine Intervention gefragt: Sind keine rationalen Entscheidungen möglich, erfolgen Wertentscheidungen. Die Intervention erlaubt es eine andere Art der Entscheidung nach einem anderen Entscheidungsmuster zu treffen. So gilt es jene Gruppendynamik zu vermeiden, an deren Ende als Ergebnis allein eine Einigung auf den kleinsten gemeinsamen Nenner steht.

OLYMPUS DIGITAL CAMERAEin Highlight war es, die ersten Forschungsergebnisse zu Führung in schwierigen Situationen zu präsentieren: 54 Führungskräfte, davon ein Drittel aus dem Top-Management, wurden zu schwierigen Situationen und adversen Ereignissen befragt. Diese waren z.B. mit Problemen der Restrukturierung konfrontiert, hatten mit Kosteneinsparungen, Fusionen, der Finanzkrise und dem Niedrigzinsniveau zu tun, hatten Fragen der Mitarbeiterführung und Kommunikationsprobleme zu lösen.

Das Fazit einer Teilnehmerin am Ende des Tages:

„Der Tag war wieder ein Anker, dran zu bleiben und Wissen aufzufrischen. Es ist wie in einer Suppe zu rühren, alles Gute, was man so weiß, kommt wieder hoch bei so einem Tag. Fachlich sehr gut – ich komme gerne wieder.“

Weitere Informationen zur Ausbildung zum European Business Coach.


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StrengthsFinder als Coaching-Tool

Die SYNK GROUP setzt den stärkenorientierten Ansatz sowohl intern als auch bei ihren Kunden ein. Dabei kommt ein Instrument zum Einsatz, der Clifton StrengthsFinder, auf dessen Basis eine individuelle Analyse der Talente und Stärken erstellt und ein Stärkencoaching durchgeführt werden kann.

Wenn der StrengthsFinder zum Einsatz kommt, ist es wichtig, die wissenschaftlichen Hintergründe transparent zu machen und bei denjenigen, die damit zum ersten Mal arbeiten, mögliche Vorbehalte auszuräumen. Senior Leadership Coach Dr. Martin Friedrich hat im August am „Accelerated Leadership Coach“ Workshop von Gallup in Berlin teilgenommen. Mit seiner Zertifizierung zum „Certified Strengths Coach“ ist er Teilnehmer der ersten Gruppe, die so in Deutschland ausgebildet wurde. Bildschirmfoto 2014-08-28 um 16.42.11

Die eigenen Mitarbeiter zu fördern und das Knowhow permanent auf dem aktuellsten Stand zu halten, entspricht dem Anspruch der SYNK GROUP. Den nur so können die Berater und Coaches ihre Kunden stets auf exzellentem  Niveau begleiten. „We change leadership“ ist die Vision. Heute vorangehen, um den Kunden morgen den nächsten Schritt in eine erfolgreiche Zukunft zu ermöglichen.

Im Rahmen des Workshops hatten einzelne Teilnehmer des Programms die Möglichkeit im Interview mit Jim Collison von „Gallup’s Called to Coach“ über Ihre Erfahrungen aus dem Workshop zu berichten. Dr. Martin Friedrich sieht den klaren Mehrwert der Fortbildung in der profunden Auseinandersetzung mit dem StrengthsFinder-Instrument und dessen Hintergründen. Ein gutes Rüstzeug um Skeptikern und Kritikern differenziert begegnen zu können. Weitere Potenziale erkennt er allerdings auch:

 

Aus diesem Grund bietet die SYNK Business School Weiterbildungen zur Zertifizierung als StärkenCoach an. So können Coaches das Tool optimal in Ihrem Bereich einsetzen. Weitere Informationen und das Programm der SYNK Business School finden Sie hier.

Hier weiter zum vollständigen Interview mit Dr. Martin Friedrich.


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Alumni-Tag an der SYNK Business School – jetzt anmelden!

Alumni Xing Logo 600x600px SYNK EBC-AlumniWir freuen uns auf den ersten Alumni-Tag der SYNK Business School am

13. September 2014 von 09:30 Uhr bis ca. 17:30 Uhr in Stuttgart. Jetzt hier anmelden!Bildschirmfoto 2014-03-28 um 13.14.48

Dort erwarten die Absolventen der SYNK Business School

-> spannende und praxisnahe Impulse zum Business Coaching wie beispielsweise Authentic Coaching, die SYNK Führungs-Würfel-Kurzintervention bei Krisensituationen im Führungsalltag, „das rebellische Kind“ – TA im Business Coaching.

-> Präsentation und Praxiswerkstatt neuer Coaching-Tools  wie beispielsweise ein Update zu den 6 Stufen der Veränderung, Arbeit mit Werten – SYNK Wertedialog, Reflektion als Coachinginstrument.

-> kollegiale Beratung und Erfahrungsaustausch mit den Lehrcoaches der SYNK Business School und Ihrem Alumni-Netzwerk.

Seit mittlerweile 9 Jahren bilden die erfahrenen Lehrcoaches der SYNK BUSINESS SCHOOL – bis 2013 bekannt unter dem Namen „European Academy of Business Coaching“ – zum European Business Coach aus. Mit über 700 Absolventen gehört die SYNK BUSINESS SCHOOL heute zu den größten Ausbildungsinstituten für Coaching in der DACH-Region.

2f611a346bBesonders gefreut, hat Jörg Krauter, Direktor der SYNK BUSINESS SCHOOL, dass die Ausbildung zum European Business Coach seit 2013 zusätzlich die Kriterien der International Coach Federation erfüllt und seitdem mit dem „Approved Coach Specific Training Hours (ACSTH)“-Zertifikat zertifiziert ist.

„Damit wird die Ausbildung an der SYNK BUSINESS SCHOOL als eine der wenigen Coaching-Ausbildungen im deutschsprachigen Raum den internationalen Kriterien gerecht und beweist seine außerordentliche Exzellenz,“ so Jörg Krauter.

Neben den Basisausbildungen bietet die School eine Reihe von Weiterbildungsmöglichkeiten mit einem Schwerpunkt auf der Stärkenorientierung zum StärkenCoach und mit dem Fokus auf dem Thema Führung zum Leadership Coach.

Weitere Informationen zum vielseitigen Angebot der SYNK BUSINESS SCHOOL finden Sie hier.

© SYNK GROUP GmbH & Co. KG


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SYNK BUSINESS SCHOOL aktiviert Alumni-Netzwerk

Netzwerken lohnt sich

Alumni Xing Logo 600x600px SYNK EBC-AlumniMit dem Frühlingsanfang möchte die SYNK BUSINESS SCHOOL das vielseitige Netzwerk von Absolventen aus über 68 Ausbildungsjahrgängen aktiv dabei unterstützen in Kontakt zu kommen und hat deshalb eine Plattform zum Austausch über Coaching-Erfahrungen, neue Ideen, Problemstellungen und Best Practices gegründet. Sie lädt alle Absolventen der SYNK BUSINESS SCHOOL herzlich ein, sich für die gemeinsame Alumni-Gruppe auf XING und einen Alumni-Tag gemeinsam mit den Lehrcoaches und Absolventen anzumelden .Bildschirmfoto 2014-03-28 um 13.14.48

Seit mittlerweile 9 Jahren bilden die erfahrenen Lehrcoaches der SYNK BUSINESS SCHOOL – bis 2013 bekannt unter dem Namen „European Academy of Business Coaching“ – zum European Business Coach aus. Mit über 700 Absolventen gehört die SYNK BUSINESS SCHOOL heute zu den größten Ausbildungsinstituten für Coaching in der DACH-Region.

Besonders gefreut, hat Jörg Krauter, Direktor der SYNK BUSINESS SCHOOL, dass die Ausbildung zum European Business Coach seit 2013 zusätzlich die Kriterien der International Coach Federation erfüllt und seitdem mit dem „Approved Coach Specific Training Hours (ACSTH)“-Zertifikat zertifiziert ist.

Joerg Krauter - Speaker

„Damit wird die Ausbildung an der SYNK BUSINESS SCHOOL als eine der wenigen Coaching-Ausbildungen im deutschsprachigen Raum den internationalen Kriterien gerecht und beweist seine außerordentliche Exzellenz,“ so Jörg Krauter.

Neben den Basisausbildungen bietet die School eine Reihe von Weiterbildungsmöglichkeiten mit einem Schwerpunkt auf der Stärkenorientierung zum StärkenCoach und mit dem Fokus auf dem Thema Führung zum Leadership Coach. SYNK setzt in 2014 auf Synergien und bietet in Kooperation mit dem Freiburger Institut die SYNK Coaching Supervision an. Das mit dem deutschen Coachingpreis 2012 ausgezeichnete Coaching-Tool bietet ein 360° Feedback als Coach und ermöglicht künftig noch ressourcen- und klientenorientieter zu coachen.

Weitere Informationen zum vielseitigen Angebot der SYNK BUSINESS SCHOOL finden Sie hier.

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Qualität im Coaching – SYNK unterstützt Studie der Universität Köln

„Wo hört Coaching auf, wo fängt Therapie an?“ – Unter diesem Titel erforscht die Universität Köln Kriterien zur Identifizierung therapiebedürftiger Coachinganliegen.

Die Übergänge zwischen psychischer Störung und normalem Verhalten sind fließend. Daher ist es gerade für Coachs ohne psychologische bzw. psychotherapeutische Ausbildung aus Verantwortung gegenüber dem Coachee und aus rechtlichen Gründen wichtig zu beurteilen, ab wann der vertretbare Coachingrahmen verlassen wird.

SYNK Business School - Coachingausbildungen, Managementlehrgänge, FührungskräftetrainingBereits im 2003/2004 hat die SYNK GROUP die PAS 1029 als Qualitätsrahmen für das Business Coaching initiiert. Seither bildet die PAS 1029 die Grundlage für die Coachingsausbildung zum European Business Coach und weitere Ausbildungsprogramme an der SYNK Business School.

Die PAS 1029 regelt, basierend auf einem wissenschaftlich fundierten Qualitätsmodell, den Begriff Coaching, die Qualitätsdimensionen Struktur, Prozess und Ergebnis, den Aufbau und Ablauf eines Coachingprozesses und die Evaluation.

Die öffentlich verfügbare Spezifikation für das Beratungsfeld Einzel-Coaching setzt auf eine klare Differenzierung – „Das Coaching ist keine Psychotherapie“ – und verweist zur klaren Abgrenzung auf das Psychotherapeutengesetz.

Die Studie der Universität Köln unter der Leitung von Prof. Dr. Egon Stephan soll Coachs helfen, einen unterstützenden Leitfaden für einen verantwortungsvolleren Umgang mit Klienten im Coachingprozess bereitzustellen. Die Teilnehmer erfahren mehr darüber, „ob und wie sie einen therapiebedürftigen Coachee erkennen“ und „lernen praktikable Kriterien kennen, die ihnen möglicherweise zukünftig das Identifizieren hilfsbedürftiger Klienten erleichtern.“

Zur Teilnahme an dem Projekt sind erfahrene Coachs ebenso eingeladen wie Lehrcoachs oder künftige Coachs, die derzeit eine Coachingausbildung absolvieren.

Über eine Infoblatt „Coaching und Psychotherapie“ können sich Interessenten zusätzlich über das Projekt informieren.

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Leadership: Raus aus der „Sandwich-Falle“

Dr. Jörg WittenbergVon Dr. Jörg Wittenberg, Experte für Leadership und Projektmanagement

Zugegeben, es ist kein schöner, aber ein treffender Vergleich. Mein Gegenüber im letzten Coachinggespräch sah aus und fühlte sich wie ein vergessenes Sandwich, das ein paar Tage in der Aktentasche auf Wiederentdeckung hoffte und unter Druck von Laptop und Terminplan doch sehr gelitten hatte.

Sie war Anfang dreißig und seit wenigen Monaten in ihrer neuen Rolle als Abteilungsleiterin in einem Konzern unterwegs. Vom oberen Management bekam sie Druck. Die Deadlines wurden vorgezogen, die Budgets gekürzt und die Ziele änderten sich im Monatsrhythmus. Die Kommunikation ihres Chefs dazu fiel eher kryptisch und sporadisch aus. Ihre Mitarbeiter kannten ihre neue junge Chefin noch nicht lange und hatten Fragen zum Wieso, Weshalb, Warum. Und sie erhöhten ihrerseits den Druck auf „die Neue“ durch Austesten von Kompetenzspielräumen, Liegenlassen von Aufträgen und wohlbekannte Flurgespräche.

Druck von allen Seiten

Eine klassische Ausgangslage für eine Jungmanagerin, die sich durch den wachsenden und ungewohnten Druck von oben und unten wie ein Sandwich fühlt, das zwischen Daumen und Zeigefinger langsam zusammengedrückt wird. Das mittlere Management fungiert gleichermaßen als Schraubstock wie auch als Puffer im Tagesgeschäft und ist beiden Seiten verpflichtet. Zum einen gilt es, den Druck von oben in eine steigende Mitarbeiterproduktivität umzusetzen. Zum anderen soll sie den Druck von unten auf die Unternehmensführung abfedern und die kommunikativen Brüche zwischen den Unternehmensebenen kitten.

Es geht oftmals darum, die klare Unternehmensvision mit dem verwirrenden Tagesgeschäft zu vereinbaren und die Motivation im Team auf hohem Niveau zu halten. Und hinzu kommen die Positionskämpfe innerhalb des Middle-Managements, die außerhalb des offiziellen Protokolls auszufechten sind. Interpretiert man die Rolle des Middle-Managements in dieser Form, ist sie wahrlich undankbar und erinnert an ein altes Sandwich, das einem zwischen den Fingern auseinanderfällt.

Es geht auch anders

Diese negative Assoziation ist aber nicht zwingend und wird einem guten Sandwich auch nicht gerecht. Das Sandwich besteht aus drei Schichten. Die obere ist das Top-Management, die untere sind die Mitarbeiter und in der Mitte ist die Schicht, die das Middle-Management symbolisiert. Und ja, es wird von oben und unten Druck ausgeübt. Doch bestimmt haben Sie auf einem Stehempfang auch schon ein Sandwich in der Hand gehalten, das trotz Druck in Form geblieben ist und bei dem sich der Dip zwischen den Toastscheiben nicht auf ihr Business-Outfit verteilt hat.

Die Mitte macht den Unterschied

Es ist die Art und Weise, wie die Zutaten – wie die Gurke, der Salat oder die Tomaten – portioniert worden sind und welche Konsistenz der Dip hat. Stimmt hier alles, so bleibt ein perfektes Sandwich in Form und bekommt seinen individuellen Geschmack. Und nichts anderes gilt für das Zusammenwirken der unterschiedlichen Ebenen eines Unternehmens. Nur sind die Zutaten hier die Unternehmenskultur, das Zielsystem oder die Kompetenzen der Beteiligten.

Es gilt, sie richtig zu portionieren, zu nutzen und zu schichten und sie dann mit einem Dip zu versehen, der sie miteinander verbindet und ein kompaktes Ganzes bildet. Das ist die herausfordernde Aufgabe des Middle-Managements.

Dies gelingt nur mit einem ausgeprägten positiven Selbstverständnis des Middle-Managements, um mit mehr Selbstbewußtsein diese entscheidende Funktion ausfüllen zu können. Ziel sollte es nicht sein, sich dem Druck zu ergeben, sondern ihn zu nutzen, um seine eigene Rolle und Bedeutung für den Zusammenhalt des Gesamtsystems zu unterstreichen.

Erwartungsmanagement

Zentrale Fragen:

• Was erwartet das TOP-Management von mir und was erwarte ich vom TOP-Management?
• Was erwarte ich von meinen direkten Kollegen und was erwarten sie von mir?
• Was erwarte ich von meinen Mitarbeitern und was erwarten meine Mitarbeiter von mir?

Standing und Führungsstil

In einem zweiten Schritt geht es um die eigene Positionierung. Nur ein ausgeprägtes Standing in Richtung des TOP-Managements erlaubt der Führungskraft, den Druck von oben abzumildern und die verschiedenen Interessen unter einen Hut zu bringen. In Richtung der Mitarbeiter erfolgt die Positionierung hingegen über den individuellen Führungsstil, der hier das verbindende Element zwischen den Komponenten des Unternehmensalltags ausmacht. Authentizität gehört dabei zu den Erfolgsfaktoren.

Dieses positive Selbstverständnis zur eigenen Rolle kommt aber zumeist nicht von allein. Dem geht ein längerer Entwicklungsprozess voraus, der überdies auch die Unterstützung durch strukturierte Personalentwicklungsarbeit erfordert. Insbesondere designierte und erst kurz im Amt befindliche Führungskräfte bedürfen hier einer kontinuierlichen Unterstützung. Die richtige Haltung im Sinne des SNYK-Leadership-Verständnisses ist hier der Erfolgsfaktor, um nicht direkt zu Beginn der Karriere „platt“ gemacht zu werden.

→ Mehr über die SYNK GROUP, zu den fünf Kompetenzzentren Leadership, Change, Sales, Diversity und Health sowie Informationen zu Referenzen und zu den Business Coaching-Qualifizierungsprogrammen finden Sie im Internet unter www.synk-group.com und www.synk-school.com.

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