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LEADERSHIP & Agile Führungskräfteentwicklung

von 2. Februar 2018 Keine Kommentare

Agile Organisationen zeichnen sich insbesondere durch 6 Faktoren aus:

 

1.Der Kunde steht im Fokus

2.Selbstorganisation

3.Agile Methoden und Haltung

4.Agile Kultur

5.Schnelles Lernen durch Fehler

6.Empowerment von Führung

 

Was bedeutet das für eine agile Führungskräfteentwicklung?

Das bisherige standardisierte Vorgehen ist nicht falsch, gilt aber nicht mehr in der agilen Führungskräfteentwicklung oder sollte zumindest konsequent hinterfragt werden.

In der nachfolgenden Tabelle wird dieser Unterschied deutlich:

 

Faktoren Klassische Führungskräfteentwicklung Agile Führungskräfteentwicklung
1. Der Kunde steht im Fokus Der Kunde (Teilnehmer) ist weitgehend außen vor. Maximal werden in der Konzeptentwicklung zukünftige Teilnehmer mit eingebunden oder es findet ein Pilottraining statt.Der Bewertungsschwerpunkt liegt auf den berühmten Happy-Sheet-Bögen. Von Anfang an werden alle Teilnehmer mit einbezogen. Führungskräfteentwicklung beginnt bereits in der gemeinsamen Konzeption mit den Kunden. Der Bewertungsschwerpunkt liegt in den aktuellen Themen der Teilnehmer, für die zeitnah und immer wieder neu nach Lösungen gesucht wird.
2. Selbst-organisation Trainerleitfäden bestimmen den Ablauf der Führungskräfteentwicklung. Auf einen genauen, strukturierten und multiplizierbaren Ablauf wird Wert gelegt. Maximal wird in den Übungen in den Trainings und Workshops auf Selbstorganisation gesetzt. Der Ablauf der Führungskräfteentwicklung wird in die Hände der Teilnehmer gegeben. Der HR Berater begleitet den Prozess und setzt komplett auf die Energie und Kraft der Selbstorganisation.
3. Agile Methoden und Haltung Der Trainier ist Experte in den zu vermittelnden Methoden. Die Haltung ist eher auf Expertentum fokussiert. Der Trainer ist der Hero. Agile Führungskräfteentwicklung erfordert eine neue Haltung und neue beraterische Fähigkeiten. Weg vom Leadership Experten hin zum Leadership Facilitator.Die Teilnehmer sind die Heros.
4. Agile Kultur Die Kultur ist geprägt von einer Steuerungsillusion. Das Wissen liegt außerhalb der Organisation und frische Impulse sind notwendig. Nicht jeder Mitarbeiter möchte Verantwortung übernehmen. Zudem werden oft Übungssequenzen (z.B. im Umgang mit Minderleistern) eingebaut. Der Hebel wird darin eher im Üben einer passenden Gesprächstechnik gesucht. Aussagen wie „Das Wissen liegt in der Organisation“, „Mitarbeiter möchten Verantwortung übernehmen und etwas Sinnvolles tun“, „Jeder gibt sein Bestes“ gewinnen an Bedeutung. Diese Kultur gewinnt nur dann Oberhand, wenn deutlich wird, zu was die Organisation und die Menschen in der Lage sind zu leisten. Also der Fokus sollte auf den ersten kleinen Erfolgen liegen.
5. Schnelles Lernen durch Fehler Aus den Pilottrainings werden Fehler abgeleitet und die Führungskräfteentwicklung wird entsprechend angepasst. Anpassungen und Veränderungen sollten eher die Ausnahme sein. Im Fokus steht die Haltung: Jede Führungskraft sollte das Gleiche erleben, egal an welchem Training er bzw. sie teilnimmt. Ständige Anpassungen und Veränderungen sind Teil und wesentlicher Bestandteil der Führungskräfteentwicklung.Der Rahmen des agilen Vorgehens ist fix, und Erfahrungen und Anpassungen werden immer wieder aufs Neue gesammelt. Lernen aus Fehlern ist ein elementarer Bestandteil des Erfahrungslernens der teilnehmenden Führungskräfte.
6. Empowerment von Führung Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten werden herausgearbeitet und abgegrenzt. Ressourcenplanung ist ein wichtiger Teil der Aufgabe. Delegation und Kontrolle stehen im Fokus. Eine effiziente Kommunikation zur Informationsweitergabe wird trainiert. Ziele, Kontrolle, Feedback und die damit verbundenen regelmäßigen Mitarbeitergespräche werden besprochen. Vermeidung von Fehlern – der Fokus liegt auf Effizienz und Optimierung. Der Umgang mit unterschiedlichen Rollen wird besprochen. Dabei treiben Führungsprinzipien und Prozesse an. Zeitnahe Abstimmungen, Bewertungen und Reflexionen in Echtzeit ist Teil der agilen Führungskräfteentwicklung. Der Umgang mit Lernfortschritten und Unterstützung durch digitale Tools wird trainiert. Dabei stehen Innovation und Wachstum ganz weit oben auf der Prioritätenskala der agilen Führungskräfteentwicklung.

 

Agile Führungskräfteentwicklung wird momentan eher weniger beim Namen genannt. Vielmehr gewinnt der beschriebene Inhalt an Bedeutung. Anfragen, wie die Konzeption einer Auftaktveranstaltung, in der die Führungskräfte die folgenden Workshops selbst definieren, sind mittlerweile die Regel. Auch das Arbeiten mit Fokusgruppen, die Inhalte definieren, werden wichtiger. Die alte Welt war „Erfolgreiche Führung Teil 1-3“, die neue Welt heißt „Boxenstop“, „Praxiswerkstatt“ oder neudeutsch „LeadershipLab“. Gemeint ist immer der gleiche Kern: „Agile Führungskräfteentwicklung“.

 

 

 

„Die digitale Arbeitswelt verlangt von Führungskräften neue Kompetenzen und Fertigkeiten. […] Die Standards von gestern gelten nicht mehr, weil die digitale Arbeitswelt ihre eigenen Führungsgesetze hat: Netzwerke, Community, Empowerment, Design-Thinking, Gesunde Führung und Prozesslernen.” Prof. Dr. Sabine Remdisch (2016) Leuphana Universität Lüneburg

 

 

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