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Smart Factory und Shopfloor 4.0 – wie man Transformationen begleitet

Unter Smart Factory versteht man Produktionsumgebungen, Fertigungsanlagen und Logistiksysteme, die sich im Idealfall selbst organisieren. Dabei durchlaufen die Produktionsstätten vier Stufen:

1. Transparenz schaffen – digitales Abbild der Abläufe und Kennzahlen

2. Reaktionsfähigkeit sichern – Störfaktoren identifizieren und eine Fertigungs-steuerung in Echtzeit etablieren

3. Selbstregelnde Prozesse – Regelkreise einführen und synchronisieren

4. Funktionale Vernetzung – alle Prozesse und Regelkreise vernetzen und mit künstlicher Intelligenz optimieren.

Führungskräfte und Mitarbeiter in der Produktion müssen in der Lage sein, die jeweilige Entwicklungsstufe der Smart Factory begleiten zu können. Neben den fachlichen und methodischen Fähigkeiten und Fertigkeiten im Umgang mit den neuen Technologien brauchen Führungskräfte zwei Schlüsselkompetenzen, um die Transformation erfolgreich bewältigen zu können: Fähigkeit Sinn zu vermitteln und Durchhaltevermögen.

Bei Produktionsstätten sind es vier Stufen zur Smart Factory; Menschen durchlaufen 6 Stufen hinzu einer nachhaltigen Verhaltens- und Einstellungsänderung. Dabei scheitert die Mehrheit derer, die sich auf dem Weg der Veränderung gemacht haben im Durchschnitt bis zu fünfmal. Andere wiederum verharren in einer Abwehrposition und verweigern jegliche Änderung des Gewohnten. Führungskräfte, die den Sinn von Smart Factory verstanden und verinnerlicht haben, können ihre Teams und einzelne Mitarbeiter besser auf dem Weg der Transformation begleiten. Durchhaltevermögen braucht es dann, wenn das Scheitern an der einen oder anderen Stelle „schmerzt“. Sich selbst und die Mitarbeiter zum „Aufstehen und Weitervoranschreiten“ zu bewegen, ist dann die Kunst der Führungskraft.

Shopfloor Manager sollten das Handwerkzeug der 6 Stufen der Veränderung beherrschen, um den „Gemba-Walk“ hin zur Smart Factory effizient begleiten zu können. Unter Gemba versteht man, alle Probleme direkt am Ort des Geschehens zu analysieren und die besten Lösungsansätze direkt vor Ort zu initiieren.

Sechs Prinzipien von Gemba:

1. Gehe zu Gemba (dem Ort der Produktion), wenn eine Abweichung auftritt.

2. Analysiere Gembutsu (Mitarbeiter und Maschinen im Produktionsprozess).

3. Leite Sofortmaßnahmen ein.

4. Finde die Ursachen der Abweichungen heraus.

5. Beseitige die Ursache an der Quelle.

6. Standardisiere, um einem Wiederauftreten der Abweichungen vorzubeugen.

Das untenstehende Schaubild zeigt die 6 Stufen der Veränderung hin zur Smart Factory. Gerne können Sie sich bei offenen Fragen an mich wenden.

Ihr Jörg Krauter  jörg.krauter@synk-group.com


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LEADERSHIP & Agile Führungskräfteentwicklung

Agile Organisationen zeichnen sich insbesondere durch 6 Faktoren aus:

  1. Der Kunde steht im Fokus
  2. Selbstorganisation
  3. Agile Methoden und Haltung
  4. Agile Kultur
  5. Schnelles Lernen durch Fehler
  6. Empowerment von Führung
Was bedeutet das für eine agile Führungskräfteentwicklung?
Das bisherige standardisierte Vorgehen ist nicht falsch, gilt aber nicht mehr in der agilen Führungskräfteentwicklung oder sollte zumindest konsequent hinterfragt werden.
In der nachfolgenden Tabelle wird dieser Unterschied deutlich:

Faktoren

Klassische Führungskräfteentwicklung

Agile Führungskräfteentwicklung

1.

Der Kunde steht im Fokus

Der Kunde (Teilnehmer) ist weitgehend außen vor. Maximal werden in der Konzeptentwicklung zukünftige Teilnehmer mit eingebunden oder es findet ein Pilottraining statt.
Der Bewertungsschwerpunkt liegt auf den berühmten Happy-Sheet-Bögen.
Von Anfang an werden alle Teilnehmer mit einbezogen. Führungskräfteentwicklung beginnt bereits in der gemeinsamen Konzeption mit den Kunden.
Der Bewertungsschwerpunkt liegt in den aktuellen Themen der Teilnehmer, für die zeitnah und immer wieder neu nach Lösungen gesucht wird.

2.

Selbst-organisation

Trainerleitfäden bestimmen den Ablauf der Führungskräfteentwicklung. Auf einen genauen, strukturierten und multiplizierbaren Ablauf wird Wert gelegt. Maximal wird in den Übungen in den Trainings und Workshops auf Selbstorganisation gesetzt.
Der Ablauf der Führungskräfteentwicklung wird in die Hände der Teilnehmer gegeben. Der HR Berater begleitet den Prozess und setzt komplett auf die Energie und Kraft der Selbstorganisation.

3.

Agile Methoden und Haltung

Der Trainier ist Experte in den zu vermittelnden Methoden. Die Haltung ist eher auf Expertentum fokussiert. Der Trainer ist der Hero.
Agile Führungskräfteentwicklung erfordert eine neue Haltung und neue beraterische Fähigkeiten. Weg vom Leadership Experten hin zum Leadership Facilitator.
Die Teilnehmer sind die Heros.

4.

Agile Kultur

Die Kultur ist geprägt von einer Steuerungsillusion. Das Wissen liegt außerhalb der Organisation und frische Impulse sind notwendig. Nicht jeder Mitarbeiter möchte Verantwortung übernehmen. Zudem werden oft Übungssequenzen (z.B. im Umgang mit Minderleistern) eingebaut. Der Hebel wird darin eher im Üben einer passenden Gesprächstechnik gesucht.
Aussagen wie „Das Wissen liegt in der Organisation“, „Mitarbeiter möchten Verantwortung übernehmen und etwas Sinnvolles tun“, „Jeder gibt sein Bestes“ gewinnen an Bedeutung. Diese Kultur gewinnt nur dann Oberhand, wenn deutlich wird, zu was die Organisation und die Menschen in der Lage sind zu leisten. Also der Fokus sollte auf den ersten kleinen Erfolgen liegen.

5.

Schnelles Lernen durch Fehler

Aus den Pilottrainings werden Fehler abgeleitet und die Führungskräfteentwicklung wird entsprechend angepasst. Anpassungen und Veränderungen sollten eher die Ausnahme sein. Im Fokus steht die Haltung: Jede Führungskraft sollte das Gleiche erleben, egal an welchem Training er bzw. sie teilnimmt.
Ständige Anpassungen und Veränderungen sind Teil und wesentlicher Bestandteil der Führungskräfteentwicklung.
Der Rahmen des agilen Vorgehens ist fix, und Erfahrungen und Anpassungen werden immer wieder aufs Neue gesammelt. Lernen aus Fehlern ist ein elementarer Bestandteil des Erfahrungslernens der teilnehmenden Führungskräfte.

6.

Empowerment von Führung

Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten werden herausgearbeitet und abgegrenzt. Ressourcenplanung ist ein wichtiger Teil der Aufgabe. Delegation und Kontrolle stehen im Fokus. Eine effiziente Kommunikation zur Informationsweitergabe wird trainiert. Ziele, Kontrolle, Feedback und die damit verbundenen regelmäßigen Mitarbeitergespräche werden besprochen. Vermeidung von Fehlern – der Fokus liegt auf Effizienz und Optimierung.
Der Umgang mit unterschiedlichen Rollen wird besprochen. Dabei treiben Führungsprinzipien und Prozesse an. Zeitnahe Abstimmungen, Bewertungen und Reflexionen in Echtzeit ist Teil der agilen Führungskräfteentwicklung. Der Umgang mit Lernfortschritten und Unterstützung durch digitale Tools wird trainiert. Dabei stehen Innovation und Wachstum ganz weit oben auf der Prioritätenskala der agilen Führungskräfteentwicklung.

 

 

Agile Führungskräfteentwicklung wird momentan eher weniger beim Namen genannt. Vielmehr gewinnt der beschriebene Inhalt an Bedeutung. Anfragen, wie die Konzeption einer Auftaktveranstaltung, in der die Führungskräfte die folgenden Workshops selbst definieren, sind mittlerweile die Regel. Auch das Arbeiten mit Fokusgruppen, die Inhalte definieren, werden wichtiger. Die alte Welt war „Erfolgreiche Führung Teil 1-3“, die neue Welt heißt „Boxenstop“, „Praxiswerkstatt“ oder neudeutsch „LeadershipLab“. Gemeint ist immer der gleiche Kern: „Agile Führungskräfteentwicklung“.
 
„Die digitale Arbeitswelt verlangt von Führungskräften neue Kompetenzen und Fertigkeiten. […] Die Standards von gestern gelten nicht mehr, weil die digitale Arbeitswelt ihre eigenen Führungsgesetze hat: Netzwerke, Community, Empowerment, Design-Thinking, Gesunde Führung und Prozesslernen.” Prof. Dr. Sabine Remdisch (2016) Leuphana Universität Lüneburg

 

 


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The HR Excellence Award goes to …

Berlin, 24. November 2017, kurz vor 21:00 Uhr. Die Gala im „TIPI AM KANZLERAMT“ der HR Excellence Awards 2017 erreicht ihren gefühlten Höhepunkt:

„The Winner in der Kategorie Konzern Führungskräfteentwicklung 2017 ist … Deutsche Bahn in Kooperation mit SYNK GROUP!“

Großer Beifall. Zuschauer springen auf und jubeln. Die Begeisterung mischt sich mit Erleichterung und Bestätigung für die intensive Arbeit des Projektteams.

Stunden zuvor probten die Trainerinnen und Trainer ihre Finalpräsentation, die sie um 14:30 Uhr des gleichen Tages halten durften.

Die namhaft besetze Jury bestand aus Experten von Continental, Quadriga Hochschule Berlin, Süddeutsche Zeitung, Axel Springer, Flughafen München, Boehringer Ingelheim, AOK-Bundesverband, Humboldt Universität zu Berlin, Messe Frankfurt und Universitäts-Kinderspital Zürich.

Die Human Resources Excellence Awards verstehen sich als DIE Plattform für herausragende Leistungen zukunftsfähiger Personalarbeit. Bereits zum sechsten Mal werden innovative Leuchtturmprojekte in unterschiedlichen Kategorien des Personalmanagements ausgezeichnet.

Das in diesem Jahr in der Kategorie Führungskräfteentwicklung Konzern honorierte Transition Programm von Deutsche Bahn und SYNK GROUP fokussiert aktuelle Herausforderungen in der Führung wie Digitalisierung und Arbeit 4.0.

Das Programm läuft seit 2016 mit großem Erfolg. Die Führungskräfte erhalten praxisnahe Tools für sich und ihr jeweiliges Team an die Hand. Individualität und Selbststeuerung stehen im Vordergrund.

Die Einzigartigkeit der Initiative liegt in der Verknüpfung verschiedener Online- und Offlineformate in Form eines inspirierenden Rahmens in Blended Learning Architektur.

„Für mich ist dieser Preis so etwas wie der Oscar unserer Branche und der Lohn von zweieinhalb Jahren exzellenter Teamarbeit“, so David Liebnau, Client Director und Senior Expert sowie Projektleiter des Transition Programms bei der SYNK GROUP.

Die SYNK GROUP begleitet seit 2001 global agierende Konzerne und traditionelle mittelständische Unternehmen in Leadership und Development Prozessen. Bereits 2014 wurde das Beratungsunternehmen gemeinsam mit der ERGO Group in der Kategorie Führungskräfteentwicklung und 2016 gemeinsam mit Union Investment in der Kategorie Mitarbeiterentwicklung für den HR Excellence Award nominiert.


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Be Adaptive – Stress als Türschwelle in eine neue Kompetenz

Mich interessiert eine andere Blickrichtung auf das Thema Stress. Stress zu verstehen als einen Hinweis, dass wir in einer gewissen Weise gefordert sind, uns weiter zu entwickeln und auch differenzierter hinzuschauen.

Nicht nur zu sagen „Ich habe Stress“: denn einerseits gibt es einen Stress, der aus der Vergangenheit rührt. Dieser beruht auf alten Mustern, die wir nicht mehr brauchen, uns aber stressen können. Wie zum Beispiel „Ich sitz hier im warmen Café und hab das Gefühl, wenn die Sonne jetzt kommen würde, könnte Draußensitzen aber noch besser sein“. Dem zu Grunde liegt dieses Optimierungs-Maximizer-Muster, was oft als Stärke nutzbar ist, was aber auch ein Stresspotenzial in sich birgt, nämlich ein Nicht-Akzeptieren des Status Quo oder häufig das Gefühl zu haben, dass etwas nicht gut genug ist.

Wenn ich jetzt in bestimmten Situationen merke, ich habe Stress, weil mir etwas nicht gut genug ist, dann kann das auch eine Einladung sein, mich mit diesen alten Mustern mal genauer zu beschäftigen und den darunterliegenden Glaubenssatz anzugucken, um damit freier umzugehen. Das ist dann eine Perspektive, die Stress aufzeigen kann: ein Thema aus der Vergangenheit, was uns auffordert, jetzt noch einmal daran zu arbeiten, damit ins Reine zu kommen, das Handlungsrepertoire zu erweitern und uns nicht unnötig zu stressen.

Die andere Perspektive wäre, Stress zu verstehen als eine Türschwelle in eine neue Kompetenz. Wir  geraten dann in Stress, wenn das Leben eigentlich von uns erwartet, neue Kompetenzen zu können und wir mit dem bisherigen Handwerkszeug an unsere Grenzen stoßen und wir in bestimmten Qualitäten zulegen müssen. Dann sind wir aufgefordert zu lernen, uns zu entwickeln, uns der Evolution anzupassen. Das ist dann der Stress aus der Zukunft oder die Aufforderung, mich in zukünftigen Qualitäten zu entwickeln.

 

Und ich glaube, das ist alleine schon mal eine ganz hilfreiche Unterscheidung, bei Stress nicht nur zu sagen „Ich hab Stress“ sondern „Aha, da gibt’s einen Hinweis“, dass Stress einfach ein Signal ist, dass eine Entwicklungsaufgabe ansteht, entweder Vergangenheitsbewältigung oder Zukunftsbefähigung zu betreiben und dann genau hinzugucken, was brauche ich denn. Statt zu sagen „ich habe zu viel Stress“ – „ich hab zu wenig Flexibilität, zu wenig Fähigkeit im Umgang mit …“. Und ich glaube, dann kann Stress ein sehr hilfreiches Phänomen werden, was wir willkommen heißen können, weil es uns aufzeigt, dass es einen Entwicklungsbedarf gibt.

Und noch einen Ausblicks-Gedanken dazu, wenn wir auf unser Thema Stärkenorientierung gucken: dann sind das verinnerlichte Gedanken-, Gefühls- und Verhaltensmuster, die produktiv eingesetzt werden können, die aber in der Regel aus der Vergangenheit heraus kommen und folglich nicht immer zukunftsfähig sein müssen oder eben in manchen gegenwärtigen oder auch zukünftigen Situationen, Stress entwickeln können wie das Maximizer-Beispiel.

Ich glaube, es braucht in dieser stärkenorientierten Entwicklungsnische im 21. Jahrhundert noch mehr zukunftsorientierte Stärkenentwicklung. Also noch mehr Lauschen, nach dem, was es jetzt braucht, um ganz neue Lösungswege zu entwicklen oder ein Update der eigenen Stärken zu erreichen.

Ein Beispiel: Ich bin getrieben von Verantwortungsbewusstsein, will die Dinge richtig gut machen, will dass das alles läuft und lerne jetzt im Zuge des selbstorganisierenden Systems, dass ich loslassen muss und den Mitarbeitern Vertrauen und Verantwortung übertragen muss.

Dann wird jetzt mein altes Muster getriggert und ich bin gefordert ein Update dieser Stärke zu finden, was zukunftsfähig ist. Das Update von alten Stärkenmustern ist ein Thema, was ich in meinem nächsten Blogeintrag vertiefen werde.

David Liebnau ist Senior Manager & Stärken-Experte der SYNK GROUP und Lehrcoach an der SYNK Business School, wo er unter anderem die Ausbildung zum StärkenCoach verantwortet. Er ist erreichbar unter david.liebnau@synk-group.com.

 


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Wir sollten mehr Akzeptanz für Emotionen schaffen

Teil II des großen Leadership-Interviews

 

 

 

 

 

 

 

Journalistin und Bloggerin Ariane Sofía Vera-Fluixá im Interview mit Jörg Krauter, geschäftsführender Gesellschafter der SYNK GROUP und Direktor der SYNK Business School:

Sind Emotionen im Business ein Störfaktor?

Nein.

Emotionen sind die Färbung des Lebens der Menschen, die kann man nicht einfach weglassen, wenn man von Leadership spricht. Leadership ist menschlich.

Die Definition von Leadership ist: gegenseitige Einflussnahme. Man sollte die Gegenseitigkeit nicht unterschätzen, ebenso wie der Leader die Follower beeinflusst, haben die Follower einen direkten Einfluss auf den Leader.

Viel würde sich ändern, würde der Großteil Emotionen nicht als Problem sehen, sondern sie einfach zulassen.

Werden Emotionen denn grundsätzlich als Problem wahrgenommen?

Ja, sehr häufig. Dabei sind Emotionen wie das Salz in der Suppe. Führt man ohne Emotionen, ist das als äße man eine völlig geschmacklose Suppe.

Wir müssen mehr Akzeptanz für Emotionen schaffen und sie als wertvolle Facetten des menschlichen Lebens verstehen.

Emotionen sind aber nicht immer positiv.

Hier hilft es ebenso, kontextbezogen zu denken. Natürlich gibt es negative Emotionen.

Auch und vor allem Ärger muss kommuniziert und kann nicht einfach verdrängt werden – natürlich alles in einem gewissen Rahmen. Aber, ob positiv oder negativ, wir brauchen insgesamt mehr Raum für Emotionen.

Führung muss bedeuten, mit den eigenen und mit den Emotionen Anderer umgehen zu können. Das kann erlernt werden. Man kann trainieren, sie erst bewusst wahrzunehmen, dann zu bewerten und schließlich zu reflektieren und nach Vorne zu schauen.

Ist es wichtig, als Leader stets optimistisch in die Zukunft zu blicken und sich eine generell positive Denkweise anzueignen?

Das Negative wird nicht weniger dadurch, dass man nur das Positive wahrnimmt. Auf lange Sicht betrachtet ist es nicht sinnvoll, die Augen zu verschließen. Man muss beides sehen – das Positive und das Negative. Vielmehr geht es darum, wie man mit Letzterem umgeht.

Blicken wir einmal selbst voraus: Was ist die Zukunft von Leadership?

Das kann man schwer voraussagen. Führung leitet sich aus den Umständen ab, deshalb wird sich Leadership verändern und anpassen, je nachdem, was in der Welt geschieht.

Vielleicht wird sich eine neue Art des Arbeitens entwickeln, mehr projektbezogen und stark teamorientiert. Wie wird man in den Teams selbst arbeiten? Wird es einen Leader pro Projekt geben, oder wird es überhaupt einen Leader geben? Da gibt es viele denkbare, neue Modelle.

Die Digitalisierung wird definitiv einen großen Einfluss haben, denn schon jetzt wird ja viel virtuell gearbeitet.

Das ermöglicht die Bildung von Teams, die geographische und kulturelle Distanzen überwinden.  Welche Rolle wird Kultur für Leadership spielen?

Kultur ist erlebtes Verhalten von Menschen. Das sind Verhaltensweisen, Symbole, Artefakte, Geschichte, Tradition, Kunst, Sprache…

Den Teilnehmern am Training zum European Business Coach vermitteln wir zuerst die Inhalte, bevor wir diese dann in einen kulturellen Rahmen setzen.

An Leadership selbst sollte sich nichts verändern, denn die Haltung muss doch sein: „Ich möchte verstehen.“ Da sollte, Kultur ganz besonders, kein Hindernis sein.

Wenn das tatsächlich die innere Haltung ist, die man auch nach außen kommuniziert, dann ist Leadership allgemein anwendbar und kulturübergreifend.

Als Leader ist man Vorbild.

Als Leader ist man nicht nur ein Spiegel, sonder auch ein Wegweiser.

Den ersten Teil des großen Leadership-Interviews finden Sie hier.

Weitere Informationen zu unserem Ansatz von Leadership und Programmen in der Führungskräfte-Entwicklung lesen Sie hier.


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Führung hat viele Facetten – es geht um die richtige Mischung!


 

 

 

 

 

 

Journalistin und Bloggerin Ariane Sofía Vera-Fluixá im Interview mit Jörg Krauter, geschäftsführender Gesellschafter der SYNK GROUP und Direktor der SYNK Business School :

Teilzeitmodelle, Homeoffice – die Art zu Arbeiten hat sich geändert.  Welche Trends lassen sich in Bezug auf Leadership erkennen? 

Der Begriff Leadership ist um einiges umfassender geworden. Heute erkennt man beispielsweise die zentrale Rolle der Follower an, die sie im Hinblick auf Führung spielen.

Führung ist vielseitiger geworden. Früher war, was wir jetzt als einen reinen autokratischen Führungsstil bezeichnen würden, die Norm. Jetzt ist zunehmend das Gegenteil der Fall, wir bewegen uns weg von pyramidialen Organisationsformen zu flachen Hierarchien.

Weil Führung sich immer aus dem Kontext ableitet, unterscheidet man zwischen unterschiedlichen Stilen. Das Ziel muss es sein, in verschiedenen Situationen den jeweils passenden Stil anzuwenden.

Das klingt, als rücke die Kooperation an die Stelle der Delegation. Ist ein autokratischer Führungsstil nun Vergangenheit?

Nun, weil Kooperation langfristig gesehen weitaus effektiver ist. Das hat man erkannt und versucht, extern motivierte Arbeitsweisen anders zu gestalten.

Hier zeigt sich eine weitere Entwicklung: Selbstreflexion hat nicht nur zugenommen, sondern ist allgemein zu einem großen Thema geworden.

Denn aus der Reflexion resultiert oft die Erkenntnis über die Sinnhaftigkeit einer Aufgabe oder eines Projektes. Das ist förderlich für intrinsisch motiviertes Arbeiten.

Dem Cliché zufolge sei Reflexion, ebenso wie ein kooperatives und stark teamorientiertes Arbeiten ein Merkmal eines eher „weiblichen Führungsstils“. Ich sehe die Gefahr, Stereotypen zu bestätigen, unterscheidet man zwischen einer „weiblichen“ und „männlichen“ Art der Führung.

Leaderhip ist auch um einiges komplexer.

Da muss man weg von Stereotypen und eine klare Sichtweise vertreten.

Ebenso, wie man nicht vom weiblichen und männlichen Führungsstil sprechen sollte, sollte man nicht davon ausgehen, dass es nur den richtigen und einen falschen Stil gibt. Leadership reagiert auf das Umfeld. Es geht um den richtigen Stil, oder die richtige Mischung aus Stilen in einer bestimmten Situation.

Wie lässt ich das genau umsetzen?

Man kann sich eine Farbpalette vorstellen. Zunächst prüft man den Kontext, dann greift man auf die Palette zurück und mischt verschiedene Farben, die auf die jeweilige Rahmensituation passen.

Deshalb muss man die verschiedenen Stile kennen und beherrschen, sodass man sich ein vielfarbiges Repertoire aufbauen und stets darauf zurückgreifen kann.

Dann erst wird man wirklich agil und kann elegant und gelassen reagieren.

Führung hat also viele Facetten.

Ja. Grob zusammengefasst muss Führung aber vor allem zwei Dinge können: sie muss explotativ und explorativ sein.

Das heißt sie soll parallel verändern und sie soll bewahren, für Innovation sorgen und gleichzeitig Ordnung und Sicherheit garantieren.

Das nimmt eine ähnliche Richtung wie das von Weizsäcker definierte Konzept der pragmatischen Information. Information muss neu sein, aber auf Altem bauen.

Richtig. Und das ist auch bei der Entscheidungsfindung von Bedeutung. Entscheidungen sind die Schnittmenge aus Intuition und Analyse. Genauso wenig, wie man die Fakten ignorieren kann, kann man Emotionen völlig außer Acht lassen.

Lesen Sie am kommenden Donnerstag den 2. Teil des Interviews: welche Rolle spielen Emotionen in der Führung.

Weitere Informationen zum Thema Leadership Development.


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„Frauen sollten Herausforderungen annehmen“ – YWL-Stipendiatin Verena Cüppers im Interview

2016 hat die SYNK Business School 26 Stipendiatinnen aus unterschiedlichen Unternehmen und Branchen auf Ihrem Weg als Führungskraft mit dem YOUNG WOMEN LEADERSHIP Programm qualifiziert und begleitet. Zum Start der Ausschreibungsphase 2017 teilt Stipendiatin Verena Cüppers von der Santander Consumer Bank ihre Erfahrungen im Interview:

Liebe Verena, Du hast schon einige berufliche Stationen erlebt – kannst Du uns kurz Deinen beruflichen Werdegang skizzieren und welche Bedeutung das Thema Führung für Dich hat?

Nach meinem BWL-Studium habe ich ein Praktikum bei DocMorris absolviert und anschließend als Trainee bei der Santander Consumer Bank begonnen. Nach neun Monaten wurde ich vorzeitig übernommen und habe seitdem einige Stationen in der Bank durchlaufen. Nach fünf Jahren im Kfz-Ressort, wo ich im Marketing und der Produktentwicklung tätig war, bin ich 2013 in das Ressort unseres Vorstandsvorsitzenden gewechselt, um für ihn als Assistentin zu arbeiten. Im Kfz-Ressort konnte ich bereits erste Führungserfahrung sammeln. Die Bank hat mich anschließend ins konzerneigene Potenzialprogramm für Nachwuchsführungskräfte aufgenommen, um mich und meine Fähigkeiten zu fördern.

Warum hast Du Dich auf das YWL-Programm beworben? Was war Deine Motivation?

Das Programm hat mich auf Anhieb angesprochen, was mehrere Gründe hatte. Zum Einen fand ich interessant, dass es sich ausschließlich an eine weibliche Zielgruppe gerichtet hat. Zum Anderen gefiel mir, dass die Ausschreibung deutschlandweit stattgefunden hat und nicht „nur“ auf die Finanzbranche abzielte. Natürlich waren mir auch die Inhalte sehr wichtig und ich habe mich eins zu eins in der Zielgruppe wiedergefunden, denn ich habe natürlich großes Interesse, meine Führungskompetenz auszubauen.

Wie verlief der Bewerbungsprozess?

Neben meinem Lebenslauf und Zeugnissen habe ich ein Referenzschreiben und ein Motivationsschreiben an die SYNK Business School geschickt. Eine deutschlandweite Auswahlkommission mit Vertretern aus renommierten Unternehmen hat dann gemeinsam mit SYNK die Stipendiatinnen ausgewählt. Einige Wochen später kam glücklicherweise schon die Zusage.

Welche Erkenntnisse und Erfahrungen hast Du im Programm gesammelt? Was war Dein wichtigstes Learning?

Ehrlich gesagt eine ganze Menge (lacht). In den neun Tagen habe ich sehr viel über mich selbst erfahren, über mein Handeln, meine Motive und Motivatoren. Von der Gruppe und den Coaches konnte ich viel lernen und habe sehr von dem branchenübergreifenden Erfahrungsaustausch profitiert. Mir war auch vor dem Programm bewusst, dass das A und O eine offene Kommunikation ist. Das Programm hat mir noch einmal sehr deutlich gezeigt, wie wichtig Kommunikation Tag für Tag ist. Darüber hinaus helfen mir die erlernten Methoden in der Praxis.

Wie hast Du die anderen Stipendiatinnen erlebt?

Die Atmosphäre unter den Stipendiatinnen war sehr offen und ehrlich. Besonders deutlich hat dies der Vertrauensvorschuss gezeigt, den alle Teilnehmerinnen der restlichen Gruppe bereits am ersten Tag entgegengebracht haben. Wir haben sehr offen über unsere Probleme aus dem beruflichen Alltag gesprochen und uns gegenseitig mit Hilfe der erlernten Techniken beraten.

Das Programm richtet sich ausschließlich an weibliche Nachwuchsführungskräfte – worin liegt der Mehrwert einer solchen Fokussierung?

Aus meiner Sicht ist es wichtig, auf das Thema Frauenmangel in Führungspositionen aufmerksam zu machen. Ich persönlich habe den Eindruck, dass keine Frau eine Position „der Quote zu Liebe“ erhalten möchte. Worum es einfach geht, ist eine faire Behandlung. Sowohl bei der Besetzung an sich als auch beim Gehalt. Das Thema erhält durch solche Programme eine bessere Awareness und motiviert Frauen in angehenden Führungspositionen.

Ein halbes Jahr später – wie profitierst Du heute von dem Programm?

Neben den erlernten Methoden freue ich mich sehr über die Kontakte, die ich in Berlin geknüpft habe. Mit den anderen Stipendiatinnen, mit der SYNK GROUP und auch mit den Gastrednern. Unsere Gruppe veranstaltet quartalsweise regionale Treffen und nach einem Jahr ist ein Wiedersehen mit allen 26 Teilnehmerinnen geplant. Der Austausch ist wertvoll und ganz nebenbei sind durch das Programm sogar Freundschaften entstanden.

Was braucht es aus Deiner Sicht, damit künftig mehr Frauen Führungspositionen innehaben werden?

Das Programm hat mir gezeigt, woran es nicht fehlt und das sind qualifizierte, hochmotivierte Frauen. In einigen Branchen gibt es aus meiner Sicht jedoch noch Nachholbedarf beim Thema Gleichstellung. Aber auch die Frauen selbst müssen sich aus meiner Sicht oftmals anders positionieren. Ich nehme es als typisch weiblich wahr, dass die eigenen Kompetenzen hinterfragt werden. Statt bei einem interessanten Angebot zu überlegen, was „man“ alles nicht kann, sollten sich vor allem Frauen auf ihre Stärken besinnen und Herausforderungen annehmen. Was könnte im schlimmsten Fall passieren? Wenn sich eine Frau ungerecht behandelt fühlt oder gerne eine neue Herausforderung annehmen möchte, muss sie den Mut haben, den Mund aufzumachen. Im schlimmsten Fall erhält sie ein „nein“ und ich kann aus eigener Erfahrung sagen, dass das verkraftbar ist.

Hier finden Sie weitere Informationen rund um das YOUNG WOMEN LEADERSHIP Stipendienprogramm oder treten Sie in Austausch mit unserer Ansprechpartnerin für das Programm: christine.baur@synk-group.com.


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Was macht einen erfolgreichen Trainer aus?

Bildschirmfoto 2016-06-13 um 16.10.47Die Veranstaltung ist beendet, Sie packen Ihre Sachen zusammen und haben ein Lächeln auf den Lippen… Es ist wieder einmal richtig gut gelaufen. Wie ist Ihnen das gelungen?

Training ist nicht gleich Training. Das ist keine Binsenweisheit. Wer denkt, er könne sein Programm abspulen, scheitert schnell. Worauf kommt es also an, wenn Menschen Menschen qualifizieren?

Als erstes ist es wichtig, sich genau das immer wieder zu vergegenwärtigen. Jeder tickt anders. Um uns authentisch begegnen zu können, sollten wir uns bewusst machen, wie einzigartig unser Gegenüber und wir selbst sind.

Was sind heutzutage die Herausforderungen im Training?

In einer globalisierten, digitalisierten und immer schneller getakteten Unternehmenswelt geht es nie „nur“ um das Trainingsthema, vielmehr begegnet der Trainer im Seminar einer Vielzahl aktueller und teilweise dringlicher Themen aus dem Unternehmen.

Erfolgskritisch daher

– Teilnehmer abzuholen und auf die Seminarinhalte zu fokussieren und einzubinden.

– Inhalte auf die Zielgruppe und deren Belange passend aufzubereiten.

– für schwierige Situation nicht in die „Tipps & Tricks“-Kiste zu greifen, sondern auf Basis einer systematischen Analyse-/ Lösungsstrategie spezifische Interventionen zu entwickeln.

– und eine fundierte Trainerhaltung als wesentlichen Erfolgsfaktor zu begreifen und zu entwickeln.

Die SYNK-Trainerausbildung verfolgt deshalb die Ziele:

– Trainerhandwerkszeug als solide Basis vermitteln.

– zielgerichtete Interaktion mit der Gruppe planen und glaubwürdig durchführen.

– systemische Blickweise als Landkarte für Trainingsgestaltung kennenlernen und nutzen.

– von Praktikern für Praktiker:  lernen durch Anschauen,  Ausprobieren  und Austausch.

– Begleitung zwischen den Modulen durch Transfer- und Reflexionsaufgaben sowie Austausch mit den Trainern über die Digital-Plattform SYNLIFE.

bildschirmfoto-2016-10-31-um-17-05-55MartinaOnorato
Fazit: In komplexen Kontexten ist langfristig als Trainer nur erfolgreich, wer mit hoher persönlicher und methodischer Qualität unterwegs ist.

Erfahren Sie mehr über die SYNK Trainerausbildung auf unserer Homepage oder informieren Sie sich direkt bei unseren Lehrcoaches Sibylle Götz und Martina Onorato unter sibylle.goetz@synk-group.com und martina.onorato@synk-group.com.

 


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Führung und Entspannung – ein Widerspruch? Wie Führungskräfte in der heutigen Welt wirksam bleiben können

DLVor kurzem haben wir ein neues Leadership-Development-Programm für jüngst berufene mittlere Führungskräfte in einem Unternehmen gestartet. Das Konzept enthält Sequenzen zur Entwicklung einer eigenen Leadership-Vision. Um die Teilnehmer hierfür zu inspirieren, nutzen wir unter anderem auch Entspannungsmusik. Der Einsatz von Musik wurde von einem der Teilnehmer als „zu esoterisch“ beurteilt.

Dass sich eine solche Einstellung heutzutage noch immer in den Köpfen einiger, deutscher Führungskräfte hält, erstaunt mich. Und es lässt mich auch an der Zukunftsfähigkeit eben dieser Führungskräfte zweifeln.
Wie viele Führungskräfte müssen auf prominenter Bühne noch vor Überlastung umkippen, bevor wir auch in der Wirtschaft endlich lernen, dass Entspannung für langfristige Wirksamkeit von großer Bedeutung ist? Was hindert uns daran zu verstehen, dass wir nur mit Achtsamkeit für Körper und Geist wirklich erfolgreich sein können?

Entspannung ist nicht nur für unsere Gesundheit und damit die langfristige Leistungsfähigkeit unerlässlich. Die neueste Forschung für zukunftsfähiges Leadership zeigt auf vielfältige Weise, dass Entspannungs- und damit verbundene Reflexionsfähigkeit eine der Schlüsselkompetenzen für wirksame und innovative Führung im 21. Jahrhundert ist.

Dies wird auch deutlich in Anbetracht der 4 globalen Mega-Trends, die sich auf den Begriff einer VUCA-Welt verdichten lassen:

Volatility: Führung agiert in volatilen Märkten und unter sich verändernden Rahmenbedingungen.

Uncertainty: Umgang in der Führung mit Ungewissheit gehört mittlerweile zum Führungsalltag.

Complexity: Es gibt nicht mehr die eine scheinbar richtige Entscheidung, Komplexität ist allgegenwärtig.

Ambiguity: Zielkonflikte und Mehrdeutigkeit gehören zum Alltag.Schmetterling

Wer sich in der VUCA-Welt keine Zeit zur Entspannung gönnt, ist dazu verdammt, mit immer mehr Desselben, also mit den alten Strategien und Mustern, andere, neue Ergebnisse zu erwarten. Dies führt schnell zum Überhitzen und schließlich Ausbrennen.

Innovation und auch Evolution erfordert Offenheit für Neues und damit ein „Ein-Lassen“ und „Los-Lassen“. Dies geht nicht in permanenter Anspannung und Bewegung. Diese Erkenntnis hat nichts mit Esoterik zu tun. Sie ist ein Naturgesetz.

Ich stelle dabei gerne eine Frage: Was würde passieren, wenn die Raupe keine Ruhe mehr in seiner Puppe finden würde? Es gäbe keine Schmetterlinge mehr.

Wenn Sie sich zu diesen Themen mit mir austauschen wollen, erreichen Sie mich unter david.liebnau@synk-group.com.

 


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Führung in der VUCA-Welt

Wirtschaftliche und gesellschaftliche Krisen, weltweite Vernetzung und Digitalisierung wirken zunehmend auf Unternehmen. Diese zünden immer häufiger den Veränderungs-Turbo. Die Führungsmannschaft gerät unter Druck.

Das Akronym VUCA bringt es auf den Punkt. VUCA steht für:

„Volatility“: volatile Märkte und Rahmenbedingungen.

„Uncertainty“: Ungewissheit im Alltag.

„Complexity“: Entscheidungsvielfalt und Komplexität.

„Ambiguity“: Zielkonflikte und Widersprüchlichkeit.

Stark schwankende, ungewisse, komplexe und vieldeutige Rahmenbedingungen stellen die Führungskräfte oft unerwartet vor große Herausforderungen. Das betrifft insbesondere erfahrene Führungskräfte, die auf bewährte Erfolgsmuster zurückgreifen möchten und dabei schnell merken: Das funktioniert nicht mehr.

Führung muss sich in einer VUCA-World weiterentwickeln. Sie befindet sich mitten in der Evolution. Und so radikal es klingen mag: aber Führung, die nicht mit VUCA umgehen kann, wird aussterben.

Wir haben 12 Leadership Prinzipien aufgestellt und konkrete Führungsaktivitäten abgeleitet. Diese sollen Leitplanken sein, die einerseits auf Bewährtes setzen und zudem neue Führungsaktivitäten beschreiben. Wir stellen Ihnen heute jeweils 1 Prinzip und eine damit verbundene Führungsaktivität für die VUCA-Welt vor.

Bildschirmfoto 2016-03-23 um 16.34.45Volatility – Schwankungsfreude

Prinzip der Handlungsspielräume. Lege Dich erst zum spätestens möglichen Zeitpunkt fest.

Deine konkrete Führungsaktivität: Hole Dir eine Einschätzung von mehreren Personen, bevor Du entscheidest.

Uncertainty – Ungewissheit

Prinzip der Unvorhersehbarkeit: Halte stets einen Plan B bereit, um auf Veränderung reagieren zu können.Bildschirmfoto 2016-03-23 um 16.35.20

Deine konkrete Führungsaktivität: Wie ist Dein Plan B? Denke ihn zu Ende.

Complexity – Komplexität

Prinzip der Umkehrbarkeit: Überprüfe Entscheidungen immer auf ihre Umkehrbarkeit

Deine konkrete Führungsaktivität: Durchdenke in Deiner Entscheidung stets ein mögliches Rückabwickeln.

Bildschirmfoto 2016-03-23 um 16.35.40

Ambiguity – Vieldeutigkeit

Prinzip der Rückkopplung: Agiere, teste und optimiere Deine Intervalle.

Deine konkrete Führungsaktivität: Gehe Schrittweise vor (die nächsten 30 Tage), reflektiere was Du erreicht hast, definiere dann den nächsten Schritt.

Meine grundsätzliche Empfehlung: Bleiben Sie hungrig, vertrauen Sie auf Ihre Erfahrung und probieren Sie Neues aus – so dehnen Sie Ihre Komfortzone sukzessive aus.VUCA_Vieldeutigkeit_Kippbild

Wie geht es Ihnen? Wie erleben Sie die VUCA-Welt? Und können diese Prinzipien und Führungsaktivitäten helfen?

Wenn Sie dieses Thema interessiert und Sie gerne die vollständigen 12 Prinzipien kennenlernen wollen, stehe ich gerne für einen Austausch zur Verfügung. Sie erreichen mich unter udo.krauss@synk-group.com