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Wir sollten mehr Akzeptanz für Emotionen schaffen

Teil II des großen Leadership-Interviews

 

 

 

 

 

 

 

Journalistin und Bloggerin Ariane Sofía Vera-Fluixá im Interview mit Jörg Krauter, geschäftsführender Gesellschafter der SYNK GROUP und Direktor der SYNK Business School:

Sind Emotionen im Business ein Störfaktor?

Nein.

Emotionen sind die Färbung des Lebens der Menschen, die kann man nicht einfach weglassen, wenn man von Leadership spricht. Leadership ist menschlich.

Die Definition von Leadership ist: gegenseitige Einflussnahme. Man sollte die Gegenseitigkeit nicht unterschätzen, ebenso wie der Leader die Follower beeinflusst, haben die Follower einen direkten Einfluss auf den Leader.

Viel würde sich ändern, würde der Großteil Emotionen nicht als Problem sehen, sondern sie einfach zulassen.

Werden Emotionen denn grundsätzlich als Problem wahrgenommen?

Ja, sehr häufig. Dabei sind Emotionen wie das Salz in der Suppe. Führt man ohne Emotionen, ist das als äße man eine völlig geschmacklose Suppe.

Wir müssen mehr Akzeptanz für Emotionen schaffen und sie als wertvolle Facetten des menschlichen Lebens verstehen.

Emotionen sind aber nicht immer positiv.

Hier hilft es ebenso, kontextbezogen zu denken. Natürlich gibt es negative Emotionen.

Auch und vor allem Ärger muss kommuniziert und kann nicht einfach verdrängt werden – natürlich alles in einem gewissen Rahmen. Aber, ob positiv oder negativ, wir brauchen insgesamt mehr Raum für Emotionen.

Führung muss bedeuten, mit den eigenen und mit den Emotionen Anderer umgehen zu können. Das kann erlernt werden. Man kann trainieren, sie erst bewusst wahrzunehmen, dann zu bewerten und schließlich zu reflektieren und nach Vorne zu schauen.

Ist es wichtig, als Leader stets optimistisch in die Zukunft zu blicken und sich eine generell positive Denkweise anzueignen?

Das Negative wird nicht weniger dadurch, dass man nur das Positive wahrnimmt. Auf lange Sicht betrachtet ist es nicht sinnvoll, die Augen zu verschließen. Man muss beides sehen – das Positive und das Negative. Vielmehr geht es darum, wie man mit Letzterem umgeht.

Blicken wir einmal selbst voraus: Was ist die Zukunft von Leadership?

Das kann man schwer voraussagen. Führung leitet sich aus den Umständen ab, deshalb wird sich Leadership verändern und anpassen, je nachdem, was in der Welt geschieht.

Vielleicht wird sich eine neue Art des Arbeitens entwickeln, mehr projektbezogen und stark teamorientiert. Wie wird man in den Teams selbst arbeiten? Wird es einen Leader pro Projekt geben, oder wird es überhaupt einen Leader geben? Da gibt es viele denkbare, neue Modelle.

Die Digitalisierung wird definitiv einen großen Einfluss haben, denn schon jetzt wird ja viel virtuell gearbeitet.

Das ermöglicht die Bildung von Teams, die geographische und kulturelle Distanzen überwinden.  Welche Rolle wird Kultur für Leadership spielen?

Kultur ist erlebtes Verhalten von Menschen. Das sind Verhaltensweisen, Symbole, Artefakte, Geschichte, Tradition, Kunst, Sprache…

Den Teilnehmern am Training zum European Business Coach vermitteln wir zuerst die Inhalte, bevor wir diese dann in einen kulturellen Rahmen setzen.

An Leadership selbst sollte sich nichts verändern, denn die Haltung muss doch sein: „Ich möchte verstehen.“ Da sollte, Kultur ganz besonders, kein Hindernis sein.

Wenn das tatsächlich die innere Haltung ist, die man auch nach außen kommuniziert, dann ist Leadership allgemein anwendbar und kulturübergreifend.

Als Leader ist man Vorbild.

Als Leader ist man nicht nur ein Spiegel, sonder auch ein Wegweiser.

Den ersten Teil des großen Leadership-Interviews finden Sie hier.

Weitere Informationen zu unserem Ansatz von Leadership und Programmen in der Führungskräfte-Entwicklung lesen Sie hier.


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Führung hat viele Facetten – es geht um die richtige Mischung!


 

 

 

 

 

 

Journalistin und Bloggerin Ariane Sofía Vera-Fluixá im Interview mit Jörg Krauter, geschäftsführender Gesellschafter der SYNK GROUP und Direktor der SYNK Business School :

Teilzeitmodelle, Homeoffice – die Art zu Arbeiten hat sich geändert.  Welche Trends lassen sich in Bezug auf Leadership erkennen? 

Der Begriff Leadership ist um einiges umfassender geworden. Heute erkennt man beispielsweise die zentrale Rolle der Follower an, die sie im Hinblick auf Führung spielen.

Führung ist vielseitiger geworden. Früher war, was wir jetzt als einen reinen autokratischen Führungsstil bezeichnen würden, die Norm. Jetzt ist zunehmend das Gegenteil der Fall, wir bewegen uns weg von pyramidialen Organisationsformen zu flachen Hierarchien.

Weil Führung sich immer aus dem Kontext ableitet, unterscheidet man zwischen unterschiedlichen Stilen. Das Ziel muss es sein, in verschiedenen Situationen den jeweils passenden Stil anzuwenden.

Das klingt, als rücke die Kooperation an die Stelle der Delegation. Ist ein autokratischer Führungsstil nun Vergangenheit?

Nun, weil Kooperation langfristig gesehen weitaus effektiver ist. Das hat man erkannt und versucht, extern motivierte Arbeitsweisen anders zu gestalten.

Hier zeigt sich eine weitere Entwicklung: Selbstreflexion hat nicht nur zugenommen, sondern ist allgemein zu einem großen Thema geworden.

Denn aus der Reflexion resultiert oft die Erkenntnis über die Sinnhaftigkeit einer Aufgabe oder eines Projektes. Das ist förderlich für intrinsisch motiviertes Arbeiten.

Dem Cliché zufolge sei Reflexion, ebenso wie ein kooperatives und stark teamorientiertes Arbeiten ein Merkmal eines eher „weiblichen Führungsstils“. Ich sehe die Gefahr, Stereotypen zu bestätigen, unterscheidet man zwischen einer „weiblichen“ und „männlichen“ Art der Führung.

Leaderhip ist auch um einiges komplexer.

Da muss man weg von Stereotypen und eine klare Sichtweise vertreten.

Ebenso, wie man nicht vom weiblichen und männlichen Führungsstil sprechen sollte, sollte man nicht davon ausgehen, dass es nur den richtigen und einen falschen Stil gibt. Leadership reagiert auf das Umfeld. Es geht um den richtigen Stil, oder die richtige Mischung aus Stilen in einer bestimmten Situation.

Wie lässt ich das genau umsetzen?

Man kann sich eine Farbpalette vorstellen. Zunächst prüft man den Kontext, dann greift man auf die Palette zurück und mischt verschiedene Farben, die auf die jeweilige Rahmensituation passen.

Deshalb muss man die verschiedenen Stile kennen und beherrschen, sodass man sich ein vielfarbiges Repertoire aufbauen und stets darauf zurückgreifen kann.

Dann erst wird man wirklich agil und kann elegant und gelassen reagieren.

Führung hat also viele Facetten.

Ja. Grob zusammengefasst muss Führung aber vor allem zwei Dinge können: sie muss explotativ und explorativ sein.

Das heißt sie soll parallel verändern und sie soll bewahren, für Innovation sorgen und gleichzeitig Ordnung und Sicherheit garantieren.

Das nimmt eine ähnliche Richtung wie das von Weizsäcker definierte Konzept der pragmatischen Information. Information muss neu sein, aber auf Altem bauen.

Richtig. Und das ist auch bei der Entscheidungsfindung von Bedeutung. Entscheidungen sind die Schnittmenge aus Intuition und Analyse. Genauso wenig, wie man die Fakten ignorieren kann, kann man Emotionen völlig außer Acht lassen.

Lesen Sie am kommenden Donnerstag den 2. Teil des Interviews: welche Rolle spielen Emotionen in der Führung.

Weitere Informationen zum Thema Leadership Development.


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„Frauen sollten Herausforderungen annehmen“ – YWL-Stipendiatin Verena Cüppers im Interview

2016 hat die SYNK Business School 26 Stipendiatinnen aus unterschiedlichen Unternehmen und Branchen auf Ihrem Weg als Führungskraft mit dem YOUNG WOMEN LEADERSHIP Programm qualifiziert und begleitet. Zum Start der Ausschreibungsphase 2017 teilt Stipendiatin Verena Cüppers von der Santander Consumer Bank ihre Erfahrungen im Interview:

Liebe Verena, Du hast schon einige berufliche Stationen erlebt – kannst Du uns kurz Deinen beruflichen Werdegang skizzieren und welche Bedeutung das Thema Führung für Dich hat?

Nach meinem BWL-Studium habe ich ein Praktikum bei DocMorris absolviert und anschließend als Trainee bei der Santander Consumer Bank begonnen. Nach neun Monaten wurde ich vorzeitig übernommen und habe seitdem einige Stationen in der Bank durchlaufen. Nach fünf Jahren im Kfz-Ressort, wo ich im Marketing und der Produktentwicklung tätig war, bin ich 2013 in das Ressort unseres Vorstandsvorsitzenden gewechselt, um für ihn als Assistentin zu arbeiten. Im Kfz-Ressort konnte ich bereits erste Führungserfahrung sammeln. Die Bank hat mich anschließend ins konzerneigene Potenzialprogramm für Nachwuchsführungskräfte aufgenommen, um mich und meine Fähigkeiten zu fördern.

Warum hast Du Dich auf das YWL-Programm beworben? Was war Deine Motivation?

Das Programm hat mich auf Anhieb angesprochen, was mehrere Gründe hatte. Zum Einen fand ich interessant, dass es sich ausschließlich an eine weibliche Zielgruppe gerichtet hat. Zum Anderen gefiel mir, dass die Ausschreibung deutschlandweit stattgefunden hat und nicht „nur“ auf die Finanzbranche abzielte. Natürlich waren mir auch die Inhalte sehr wichtig und ich habe mich eins zu eins in der Zielgruppe wiedergefunden, denn ich habe natürlich großes Interesse, meine Führungskompetenz auszubauen.

Wie verlief der Bewerbungsprozess?

Neben meinem Lebenslauf und Zeugnissen habe ich ein Referenzschreiben und ein Motivationsschreiben an die SYNK Business School geschickt. Eine deutschlandweite Auswahlkommission mit Vertretern aus renommierten Unternehmen hat dann gemeinsam mit SYNK die Stipendiatinnen ausgewählt. Einige Wochen später kam glücklicherweise schon die Zusage.

Welche Erkenntnisse und Erfahrungen hast Du im Programm gesammelt? Was war Dein wichtigstes Learning?

Ehrlich gesagt eine ganze Menge (lacht). In den neun Tagen habe ich sehr viel über mich selbst erfahren, über mein Handeln, meine Motive und Motivatoren. Von der Gruppe und den Coaches konnte ich viel lernen und habe sehr von dem branchenübergreifenden Erfahrungsaustausch profitiert. Mir war auch vor dem Programm bewusst, dass das A und O eine offene Kommunikation ist. Das Programm hat mir noch einmal sehr deutlich gezeigt, wie wichtig Kommunikation Tag für Tag ist. Darüber hinaus helfen mir die erlernten Methoden in der Praxis.

Wie hast Du die anderen Stipendiatinnen erlebt?

Die Atmosphäre unter den Stipendiatinnen war sehr offen und ehrlich. Besonders deutlich hat dies der Vertrauensvorschuss gezeigt, den alle Teilnehmerinnen der restlichen Gruppe bereits am ersten Tag entgegengebracht haben. Wir haben sehr offen über unsere Probleme aus dem beruflichen Alltag gesprochen und uns gegenseitig mit Hilfe der erlernten Techniken beraten.

Das Programm richtet sich ausschließlich an weibliche Nachwuchsführungskräfte – worin liegt der Mehrwert einer solchen Fokussierung?

Aus meiner Sicht ist es wichtig, auf das Thema Frauenmangel in Führungspositionen aufmerksam zu machen. Ich persönlich habe den Eindruck, dass keine Frau eine Position „der Quote zu Liebe“ erhalten möchte. Worum es einfach geht, ist eine faire Behandlung. Sowohl bei der Besetzung an sich als auch beim Gehalt. Das Thema erhält durch solche Programme eine bessere Awareness und motiviert Frauen in angehenden Führungspositionen.

Ein halbes Jahr später – wie profitierst Du heute von dem Programm?

Neben den erlernten Methoden freue ich mich sehr über die Kontakte, die ich in Berlin geknüpft habe. Mit den anderen Stipendiatinnen, mit der SYNK GROUP und auch mit den Gastrednern. Unsere Gruppe veranstaltet quartalsweise regionale Treffen und nach einem Jahr ist ein Wiedersehen mit allen 26 Teilnehmerinnen geplant. Der Austausch ist wertvoll und ganz nebenbei sind durch das Programm sogar Freundschaften entstanden.

Was braucht es aus Deiner Sicht, damit künftig mehr Frauen Führungspositionen innehaben werden?

Das Programm hat mir gezeigt, woran es nicht fehlt und das sind qualifizierte, hochmotivierte Frauen. In einigen Branchen gibt es aus meiner Sicht jedoch noch Nachholbedarf beim Thema Gleichstellung. Aber auch die Frauen selbst müssen sich aus meiner Sicht oftmals anders positionieren. Ich nehme es als typisch weiblich wahr, dass die eigenen Kompetenzen hinterfragt werden. Statt bei einem interessanten Angebot zu überlegen, was „man“ alles nicht kann, sollten sich vor allem Frauen auf ihre Stärken besinnen und Herausforderungen annehmen. Was könnte im schlimmsten Fall passieren? Wenn sich eine Frau ungerecht behandelt fühlt oder gerne eine neue Herausforderung annehmen möchte, muss sie den Mut haben, den Mund aufzumachen. Im schlimmsten Fall erhält sie ein „nein“ und ich kann aus eigener Erfahrung sagen, dass das verkraftbar ist.

Hier finden Sie weitere Informationen rund um das YOUNG WOMEN LEADERSHIP Stipendienprogramm oder treten Sie in Austausch mit unserer Ansprechpartnerin für das Programm: christine.baur@synk-group.com.


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PsyCap als Schlüssel zu Produktivität – was steckt dahinter?

Globalisierung, permanenter kultureller Wandel, dynamische Märkte und interagierende Handelssysteme haben die Welt in den letzten Jahrzehnten grundlegend verändert. Erhöhte Komplexität, Unsicherheit und mehrdeutige Situationen sind heute eher die Regel als die Ausnahme. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen darauf reagieren, um handlungsfähig zu bleiben. Welche Kompetenzen benötigen Führungskräfte und Mitarbeiter, um in widrigen Situationen handlungs- und leistungsfähig zu bleiben?

Psychologisches Kapital (PsyCap)

Der Faktor Mensch ist das eigentliche Kapital von Unternehmen. Menschen bestimmen mit ihrem Einsatz die Qualität von Leistung und damit die Marktfähigkeit des Unternehmens. Ohne engagierte und motivierte Mitarbeiter und Führungskräfte nutzen alle materiellen Reserven der Welt relativ wenig. Erst durch den Menschen können sie genutzt werden.

Organisationspsychologen sprechen auch vom psychologischen Kapital in einem Unternehmen. Damit sind die wesentlichen Stärken von Führungskräften und Mitarbeitern gemeint, die diese dazu bringen, zuversichtlich zu agieren und die Leistungsfähigkeit im Berufsleben auszubauen. Das Konzept wurde 2004 erstmals von dem amerikanischen Organisationspsychologen Fred Luthans vorgestellt und besteht aus vier Faktoren:

Selbstwirksamkeit oder: Glauben Sie, dass Sie über all das verfügen, was Sie zum Erfolg benötigen?

Menschen mit hoher Selbstwirksamkeit sind von den eigenen Fä̈higkeiten überzeugt. Sie sind in der Lage mentale Ressourcen zu aktivieren, um eigene Ziele zu erreichen.

Hoffnung oder: Ist es schwierig, Sie von Ihren einmal gesetzten Zielen abzubringen?

Hoffnungsvolle Menschen halten an gesteckten Zielen fest. Sie haben die Fähigkeit, eine Strategie zu entwickeln, um ihre Ziele erreichen zu können.

Optimismus oder: Wie gehen Sie mit Enttäuschungen um und bei wem suchen die Schuld – bei sich, bei anderen, bei den Umständen?

Optimisten blicken zuversichtlich in die Zukunft und glauben an den Erfolg. Erfolge werden auf interne, stabile und dauerhafte Ursachen zurückgeführt. In der Fachsprache wird dies als selbstwertdienlicher Attributionsstil bezeichnet.

Widerstandsfähigkeit oder: Wie schnell und vollständig können Sie sich von einem belastenden Ereignis erholen?

Widerstandsfähige Menschen bewältigen Probleme und überwinden Hürden. Sie haben die Fähigkeit, sich nach Fehlschlägen schnell zu erholen.

Studien zeigten, dass das psychologische Kapital sehr stark von den Führungskräften auf die Mitarbeiter übertragen wird. Ist die Führungskraft optimistisch und widerstandsfähig, gibt sie diese positiven Eigenschaften an die Mitarbeiter weiter. Damit steigt im Team die Arbeitsleistung, was einen positiven Effekt auf das gesamte Unternehmen hat.

Führungskräfte spielen Schlüsselrolle

Damit kommt der Führungskraft eine Schlüsselrolle zu. Sie muss Vorbild sein und vorleben, was sie von anderen erwartet. Außerdem muss sie den Mitarbeitern als Rollenmodell zeigen, wie man seine Fähigkeiten weiter ausbaut, optimistisch zu denken und auch in widrigen Umständen nicht den Mut zu verlieren.

Was aber tun, wenn man man als Führungskraft beispielsweise selber die Tendenz hat, das Glas eher halbleer als halbvoll sehen? Positives Denken ist erlernbar und trainierbar. Gleiches gilt für das Psychologische Kapital. Es gilt in der Forschung nicht als feste Determinante, sondern als eine entwickelbare und veränderbare Größe. Packen Sie es an. Erhöhen Sie Ihr psychologisches Kapital!

Sie suchen Begleitung auf dem Weg als Führungskraft oder für die Führungskräfte Ihres Unternehmens. Lernen Sie unseren Leadership-Ansatz kennen  und sprechenSie mich an unter christine.ait-mokhtar@synk-group.com.


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Welcher Führungsstil passt zu mir?

Jede Führungskraft stellt sich immer wieder die Frage: Ist mein Führungsstil der optimale für die Anforderungen, die sich mir tagtäglich stellen? Wie sehr kann und darf ich meine Werte leben? Und wo sind die Grenzen?

Neue wie auch erfahrene Führungskräfte stehen immer wieder vor der Herausforderung, ihr Führungsverhalten den aktuellen Rahmenbedingungen anzupassen. Denn Führung in modernen Zeiten erfordert innovatives Knowhow. Die Rahmenbedingungen werden immer komplexer und schnelllebiger. Dynamische Märkte, unterschiedliche Stakeholder und permanente Veränderung sind heute eher die Regel als die Ausnahme.

Icon_MenschkleinZeit für eine Standortbestimmung:

Wo stehe ich?

Wo will ich hin?

Wie kann ich dies erreichen, indem ich meine Stärken gezielt einbeziehe?

 

Hierbei kann die SYNK-Leadership-Analyse 4.0 wissenschaftlich fundierte Antworten liefern. Es handelt sich um einen Online-Fragebogen, der durch 3 Vorteile besticht:

Hoher Output bei geringem Zeit-Invest: Die Führungskraft investiert im Schnitt 30 Minuten und erhält eine differenzierte schriftliche Analyse mit konkreten Entwicklungsimpulsen. Wenn sie das Ergebnis vertieft reflektieren und weitere Handlungsimpulse ableiten will, kann sie ein 45-minütiges individuelles Coaching-Gespräch mit einem Experten dazu buchen.bildschirmfoto-2016-11-10-um-14-35-15

Identifizierung der optimalen Führungskompetenzen für den Führungsbereich: Führung ist dann wirksam, wenn in der aktuellen Situation der passende Führungsstil mit hierfür geeigneten Kompetenzen kombiniert wird. Dabei unterstützt die Leadership-Analyse 4.0.

Schneller Erfolg durch sofortige Umsetzungsimpulse: Die Führungskraft erhält eine Standortbestimmung und erste Handlungsimpulse. Da ein Veränderungsprozess exakt hier ansetzt, geben  die Ergebnisse wichtige Hinweise, wo aktuelle Arbeitsfelder liegen können. Die Ergebnisse werden auf Wunsch im Coaching-Gespräch mit einem Experten reflektiert und auf innere Akzeptanz geprüft. Gerade diese sorgfältige Nachbesprechung sichert die Qualität der SYNK Leadership-Analyse 4.0.

Sie können aktiv und nachhaltig Ihr persönliches Führungsverhalten verbessern, da die SYNK Leadership-Analyse die Faktoren identifiziert, an denen Sie als Führungskraft arbeiten sollten, und Ihnen zugleich praktische Handlungsimpulse anbietet.

Neugierig geworden? Erfahren Sie mehr über die SYNK Leadership-Analyse oder nehmen Sie Kontakt mit mir auf unter christine.ait-mokhtar@synk-group.com.


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Zukunft HR – digital oder fatal?

Ist es richtig, dass sich im Umfeld von Human Resources ein „Heer der Suchenden“ aufgemacht hat, einen gangbaren Weg zu finden, um die alte Welt des analogen HR Managements zu verlassen? Laut dem aktuellen CSC-Report sehen sich erst 21,8 % der deutschen Unternehmen digital aufgestellt, 31,4 % planen den Einstieg in eine digitalisierte Welt und 18 % wollen das Thema in den nächsten 12 Monaten angehen. 

Professor Dave Ulrich, Vordenker des HR Business Partner Modells, hat eine frohe Botschaft für HR im digitalen Zeitalter: „The creation of value!“. Provokant stellt er dazu die Frage: „Are we there yet?“.

Die Antwort lautet für die Mehrheit der HR Bereiche deutscher Unternehmen: „Nein!“, so Jörg Krauter, geschäftsführender Gesellschafter der SYNK GROUP und Direktor der SYNK Business School. Fehlende Orientierung darüber, was genau zu tun ist, um HR digital und damit „valuable“ zu machen, ist eine Ursache, die häufig in Gesprächen unter HR Profis genannt wird. Die Wichtigkeit ist wohl erkannt, aber die Dringlichkeit wird unterschätzt, so Krauter. Denn: „Es zeigt sich bereits heute, dass die Digitalisierung die Arbeitswelt kurzfristig und tiefgreifend verändert.“

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Jörg Krauter hat sich mit Dave Ulrich über die aktuelle Situation, die Perspektiven und die notwendigen Entwicklungen zum Thema Digital HR Transformation ausgetauscht. 

Krauter: Hinsichtlich der Ergebnisse verschiedener Umfragen, die 2015/2016 in Deutschland durchgeführt wurden, haben rund 50 % der befragten Unternehmen das „digitale Zeitalter“ in ihre Zukunftsstrategien integriert, weitere 30 % planen, dies in den nächsten 36 Monaten zu tun, und 20 % sehen keine Notwendigkeit diesbezüglich etwas zu unternehmen.

Angenommen, das Ergebnis wäre in Bezug auf die digitale Transformation im HR-Bereich gleich. Wären Sie mit diesen Ergebnissen zufrieden? 

Ulrich: Ähnliche Ergebnisse finden wir wohl in jedem Veränderungsprozess. Einige gehen als Innovatoren voraus. Diejenigen, die sich einer Sache erst spät annehmen, scheinen nie anzukommen. Und die mittlere Gruppe macht irgendwann Fortschritte und setzt schließlich Veränderungen durch. Der Innovationsprozess ist also sinnvoll. In Bezug auf den digitalen Aspekt von Innovation ist die digitale oder technische Innovation ein unabdingbarer Teil der heutigen, modernen Welt. Digitale Technologie erlaubt es, dass Informationen schneller weitergegeben werden können, was bessere Entscheidungen ermöglicht.

Bei der Digitalisierung geht es weniger um Technologien als vielmehr um Informationen, die erstmals gewonnen werden, und wie diese helfen, Werte für Unternehmen zu schaffen.

Krauter: In Ihrem Artikel „ARE WE THERE YET? What’s Next for HR?“ haben Sie eine Hauptbotschaft an HR formuliert: „die Schaffung von Werten“. Bitte berücksichtigen Sie diese vier Gesichtspunkte: Menschen (Führungskräfte, Mitläufer, Stakeholder), Ergebnisse, Prozesse und Kultur. Wie würden Sie diese Gesichtspunkte in Bezug auf „die Schaffung von Werten“ zur Empfehlung für HR-Experten angemessenerweise verbinden?

Ulrich: Der Wertbeitrag wird nicht vom Gebenden definiert, sondern vom Empfänger.

Wertbeitrag ist nicht das, was wir tun, sondern die Folge von dem, was wir tun.

In der HR konzentrieren wir uns oft auf die Aktivitäten und was wir tun und nicht genug auf die Ergebnisse von dem, was wir tun, und auf die Empfänger dieser Ergebnisse.

Wir haben die HR-Outcomes in drei Gruppen zusammengefasst: Talent (kompetentere und engagiertere Menschen), Leadership und Leistungsfähigkeit (die Fähigkeit, Kulturen oder Transformationen zu managen, Schaffung von Agility und Veränderungsbereitschaft, Teilen von Informationen sowie Erkenntnisse aus HR Analytics zu gewinnen, bessere Zusammenarbeit, Innovation und exzellenten Kundenservice).

Krauter: Sie vertreten die Ansicht, dass einer von vier Bereichen für Investitionen in HR „HR-Analytics und -Erfolgsmessung“ sein soll. Dazu müssten dann HR-Experten die Eignung, Fähigkeiten und Kompetenzen haben, diesen Bereich zu managen. Auf einer Skala von 1 bis 10 – und 10 bedeutet „hohe Punktzahl“ – wie hoch würden Sie durchschnittlich heutzutage die Fähigkeit von Human Ressource-Managern einschätzen, HR-Analytics und -Erfolgsmessung zu handhaben?

Ulrich: Seit 30 Jahren untersuchen wir HR-Kompetenzen. Wir sind dabei aber nicht nur an den speziellen HR Kompetenzen interessiert, sondern auch wie persönliche Kompetenzen die individuelle Effektivität und die Leistungsfähigkeit fürs Unternehmen beeinflussen.

Unsere Erklärung ist, dass HR-Analytics sich oft mehr auf Technologie konzentriert, als darauf Informationen dahingehend zu nutzen, bessere Entscheidungen treffen zu können. Es hat keine Auswirkung, nur die neueste digitale Technologie zu haben, es sei denn, die Technologie nutzt die relevanten Informationen bereitzustellen.

Wir stellen fest, dass HR-Abteilungen, die die relevanten Informationen generieren und nutzen, um damit einen Wertbeitrag zu leisten, auch mitunter den größten Effekt auf die Geschäftsergebnisse eines Unternehmens haben.

Dave Ulrich ist Professor an der Ross School of Business, University of Michigan und Partner der The RBL Group.

Bei der Digitalisierung geht es weniger um Technologien als vielmehr um Informationen, die erstmals gewonnen werden, und wie diese helfen, Werte für Unternehmen zu schaffen.

Icon_PerformancekleinIcon_PerformancekleinWertbeitrag ist nicht das, was wir tun, sondern die Folge von dem, was wir tun.

Wir stellen fest, dass HR-Abteilungen, die die relevanten Informationen generieren und nutzen, um damit einen Wertbeitrag zu leisten, auch mitunter den größten Effekt auf die Geschäftsergebnisse eines Unternehmens haben

 

Sie wollen die Digital HR Transformation in Ihrem Unternehmen vorantreiben und gestalten? Weitere Informationen finden Sie auf unserer Homepage oder kontaktieren Sie Jörg Krauter direkt unter joerg.krauter@synk-group.com.


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Führung und Entspannung – ein Widerspruch? Wie Führungskräfte in der heutigen Welt wirksam bleiben können

DLVor kurzem haben wir ein neues Leadership-Development-Programm für jüngst berufene mittlere Führungskräfte in einem Unternehmen gestartet. Das Konzept enthält Sequenzen zur Entwicklung einer eigenen Leadership-Vision. Um die Teilnehmer hierfür zu inspirieren, nutzen wir unter anderem auch Entspannungsmusik. Der Einsatz von Musik wurde von einem der Teilnehmer als „zu esoterisch“ beurteilt.

Dass sich eine solche Einstellung heutzutage noch immer in den Köpfen einiger, deutscher Führungskräfte hält, erstaunt mich. Und es lässt mich auch an der Zukunftsfähigkeit eben dieser Führungskräfte zweifeln.
Wie viele Führungskräfte müssen auf prominenter Bühne noch vor Überlastung umkippen, bevor wir auch in der Wirtschaft endlich lernen, dass Entspannung für langfristige Wirksamkeit von großer Bedeutung ist? Was hindert uns daran zu verstehen, dass wir nur mit Achtsamkeit für Körper und Geist wirklich erfolgreich sein können?

Entspannung ist nicht nur für unsere Gesundheit und damit die langfristige Leistungsfähigkeit unerlässlich. Die neueste Forschung für zukunftsfähiges Leadership zeigt auf vielfältige Weise, dass Entspannungs- und damit verbundene Reflexionsfähigkeit eine der Schlüsselkompetenzen für wirksame und innovative Führung im 21. Jahrhundert ist.

Dies wird auch deutlich in Anbetracht der 4 globalen Mega-Trends, die sich auf den Begriff einer VUCA-Welt verdichten lassen:

Volatility: Führung agiert in volatilen Märkten und unter sich verändernden Rahmenbedingungen.

Uncertainty: Umgang in der Führung mit Ungewissheit gehört mittlerweile zum Führungsalltag.

Complexity: Es gibt nicht mehr die eine scheinbar richtige Entscheidung, Komplexität ist allgegenwärtig.

Ambiguity: Zielkonflikte und Mehrdeutigkeit gehören zum Alltag.Schmetterling

Wer sich in der VUCA-Welt keine Zeit zur Entspannung gönnt, ist dazu verdammt, mit immer mehr Desselben, also mit den alten Strategien und Mustern, andere, neue Ergebnisse zu erwarten. Dies führt schnell zum Überhitzen und schließlich Ausbrennen.

Innovation und auch Evolution erfordert Offenheit für Neues und damit ein „Ein-Lassen“ und „Los-Lassen“. Dies geht nicht in permanenter Anspannung und Bewegung. Diese Erkenntnis hat nichts mit Esoterik zu tun. Sie ist ein Naturgesetz.

Ich stelle dabei gerne eine Frage: Was würde passieren, wenn die Raupe keine Ruhe mehr in seiner Puppe finden würde? Es gäbe keine Schmetterlinge mehr.

Wenn Sie sich zu diesen Themen mit mir austauschen wollen, erreichen Sie mich unter david.liebnau@synk-group.com.

 


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Führung in der VUCA-Welt

Wirtschaftliche und gesellschaftliche Krisen, weltweite Vernetzung und Digitalisierung wirken zunehmend auf Unternehmen. Diese zünden immer häufiger den Veränderungs-Turbo. Die Führungsmannschaft gerät unter Druck.

Das Akronym VUCA bringt es auf den Punkt. VUCA steht für:

„Volatility“: volatile Märkte und Rahmenbedingungen.

„Uncertainty“: Ungewissheit im Alltag.

„Complexity“: Entscheidungsvielfalt und Komplexität.

„Ambiguity“: Zielkonflikte und Widersprüchlichkeit.

Stark schwankende, ungewisse, komplexe und vieldeutige Rahmenbedingungen stellen die Führungskräfte oft unerwartet vor große Herausforderungen. Das betrifft insbesondere erfahrene Führungskräfte, die auf bewährte Erfolgsmuster zurückgreifen möchten und dabei schnell merken: Das funktioniert nicht mehr.

Führung muss sich in einer VUCA-World weiterentwickeln. Sie befindet sich mitten in der Evolution. Und so radikal es klingen mag: aber Führung, die nicht mit VUCA umgehen kann, wird aussterben.

Wir haben 12 Leadership Prinzipien aufgestellt und konkrete Führungsaktivitäten abgeleitet. Diese sollen Leitplanken sein, die einerseits auf Bewährtes setzen und zudem neue Führungsaktivitäten beschreiben. Wir stellen Ihnen heute jeweils 1 Prinzip und eine damit verbundene Führungsaktivität für die VUCA-Welt vor.

Bildschirmfoto 2016-03-23 um 16.34.45Volatility – Schwankungsfreude

Prinzip der Handlungsspielräume. Lege Dich erst zum spätestens möglichen Zeitpunkt fest.

Deine konkrete Führungsaktivität: Hole Dir eine Einschätzung von mehreren Personen, bevor Du entscheidest.

Uncertainty – Ungewissheit

Prinzip der Unvorhersehbarkeit: Halte stets einen Plan B bereit, um auf Veränderung reagieren zu können.Bildschirmfoto 2016-03-23 um 16.35.20

Deine konkrete Führungsaktivität: Wie ist Dein Plan B? Denke ihn zu Ende.

Complexity – Komplexität

Prinzip der Umkehrbarkeit: Überprüfe Entscheidungen immer auf ihre Umkehrbarkeit

Deine konkrete Führungsaktivität: Durchdenke in Deiner Entscheidung stets ein mögliches Rückabwickeln.

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Ambiguity – Vieldeutigkeit

Prinzip der Rückkopplung: Agiere, teste und optimiere Deine Intervalle.

Deine konkrete Führungsaktivität: Gehe Schrittweise vor (die nächsten 30 Tage), reflektiere was Du erreicht hast, definiere dann den nächsten Schritt.

Meine grundsätzliche Empfehlung: Bleiben Sie hungrig, vertrauen Sie auf Ihre Erfahrung und probieren Sie Neues aus – so dehnen Sie Ihre Komfortzone sukzessive aus.VUCA_Vieldeutigkeit_Kippbild

Wie geht es Ihnen? Wie erleben Sie die VUCA-Welt? Und können diese Prinzipien und Führungsaktivitäten helfen?

Wenn Sie dieses Thema interessiert und Sie gerne die vollständigen 12 Prinzipien kennenlernen wollen, stehe ich gerne für einen Austausch zur Verfügung. Sie erreichen mich unter udo.krauss@synk-group.com

 


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Führung – ein altes Thema?

IngoSchneiderGastbeitrag von Ingo Schneider, Gruppenleiter Business Performance Segment Fondsdienstleistungen, Union Investment Service Bank AG

Sie glauben alles zum Thema Führung zu wissen? Udo Krauß, Geschäftsführer der SYNK GROUP, zeigt mit einem stärkenorientierten Ansatz neue Wege. In seinem eintägigen Workshop „Stärken entwickeln – Effektivität in der Führung steigern“ hat er den Teilnehmern neue Einsichten und Erkenntnisse aus seiner jüngst fertiggestellten Studie vorgestellt.

In der über 2 Jahre laufenden Studie wurde untersucht, wie der stärkenorientierte Ansatz in der Führungskräfteentwicklung die Effektivität von Führung beeinflusst. Abgeleitet wurden konkrete Instrumente, die in der Führungskräfteentwicklung sinnvoll sind.

Die Untersuchungsbasis bilden Führungskräfte der BMW GROUP und von Terumo Deutschland,  die eine durch die SYNK GROUP durchgeführte stärkenorientierte Führungskräfte-Entwicklungsmaßnahme durchlaufen haben. 

 Die Studie zeigt:

> Stärkenorientierung bietet einen positiven Ansatz für die Selbstreflexion. Das Vertrauen in die eigenen Führungsfähigkeiten wird gestärkt.

> Die eigenen Stärken können auch bewusst zur Krisenprävention für künftig anstehende Führungssituationen herangezogen werden. 

> Die teilnehmenden Führungskräfte agieren effektiver in der jeweiligen Führungssituation durch den Einsatz eines breiteren Führungsrepertoires. 

> Selbstwirksamkeit fördert Effektivität in der Führung.

> Stärkenorientierung fördert Kulturentwicklung.shutterstock_219272452

Eine entscheidende Erkenntnis der Studie ist: Um erfolgreich zu sein, müssen Führungskräfte sowohl Heimspiele als auch Auswärtsspiele gewinnen. Heißt: Führungskräfte-Entwicklungsprogramme sollten neben dem Kennenlernen eigener Stärken auch auf eine Integration nicht stark ausgeprägter Verhaltensweisen setzen.

In seinem Ansatz sieht er einen gewaltigen Hebel, der Führungskräften hilft, in Punkto Zielerreichung und Umsetzungsgeschwindigkeit große Potenziale zu entfalten.

Wer auf diese Reise gehen möchte, dem stehen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, seine persönlichen Stärken kennenzulernen –  wie unter charakterstaerken.org bei der Uni Zürich oder mit dem Clifton StrengthsFinder Test.

Das wertvolle und mobilisierende an der Stärkenorientierung ist, dass eine exponentielle Leistungssteigerung durch ein Training seiner Stärken im Vergleich zum Kompensationstraining seiner Schwächen stattfindet.

Udo Krauß hat mit seiner qualitativen Studie einen wertvollen Forschungsbeitrag für Wissenschaft und Praxis geschaffen: Er gibt einen Überblick zur wissenschaftlichen Forschung und stellt die Praxiserkenntnisse seiner qualitativen Studie  vor.

Es lohnt sich, tiefer in das Thema einzusteigen: Wir aus dem Segment Fondsdienstleistungen (FDL) der Union Investment begeben uns mit unseren Führungskräften auf diese Reise. Mit Unterstützung der SYNK GROUP freuen wir uns auf die Entwicklung unserer Stärken, damit wir für die Herausforderungen der Zukunft gerüstet sind. Denn „nur was sich verändert bleibt.“

Information zu weiteren Veranstaltungen: Am 19.11.2015 findet in Hamburg ab 14 Uhr ein Kompakt-Stärken-Workshop auf Basis der Studienergebnisse mit Udo Krauß statt. Wenn Sie Interesse an einer Teilnahme und/oder den Studienergebnissen haben, senden Sie bitte eine Email an katja.kuebler@synk-group.com.


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Die Ausbildung zum European Business Coach – Perspektiven und Erfahrungen

Mit der SYNK GROUP bin ich schon lange verbunden und aus diesem Grund kenne ich die Ausbildung zum European Business Coach (EBC) schon von Beginn an. Entstanden ist die Ausbildung aus der Idee, Business Coaches für Projekte der SYNK GROUP auszubilden, nachdem festgestellt wurde, dass wirklich gute Business Coaches rar sind und es enorme Qualitätsunterschiede zwischen den verschiedenen Business Coaches gibt.
PASUm die Qualität zu sichern, wurde gemeinsam mit dem DIN-Institut die PAS 1029 entwickelt. Die PAS ist eine öffentlich verfügbare Spezifikation für das Beratungsfeld Einzel-Coaching, welche einen Qualitätsrahmen für das Business Coaching etabliert hat.

2008 habe ich selbst an der Ausbildung zum European Business Coach teilgenommen. Das war eine sehr interessante, spannende Zeit und ich habe viel für mich persönlich mitgenommen. Ich bin selbst nicht im Business Coaching tätig. Die Ausbildung hat mich in meiner Entwicklung beruflich wie privat sehr bereichert. Tolle Kontakte sind entstanden, die bis heute halten!KatjaKuebler

Seit eineinhalb Jahren bin ich nun Office Managerin der SYNK Business School und zuständig für alle organisatorischen Aufgaben, die mit unseren Ausbildungen in Zusammenhang stehen. Mittlerweile wird nicht nur die EBC-Ausbildung angeboten, sondern zusätzlich gibt es noch verschiedene StärkenCoach- und Leadership-Ausbildungen, sowie Fernstudiengänge.

SynlifeDie Ausbildungen haben sich stetig weiterentwickelt. So ist der EBC heute auch international anerkannt und mit dem ACSTH-Zertifikat zertifiziert. Auf der Online-Plattform SYNLIFE werden die Ausbildungen nun begleitet und so der Transfer und die Nachhaltigkeit aus der Ausbildung in die Praxis sichergestellt. Auch alle Alumnis unserer Ausbildungen können diesen Zugang nutzen, indem sie sich dafür per Email an mich (katja.kuebler@synk-school.com) wenden. Für die Absolventen ist es eine Plattform, um Neuerungen sofort zu erfahren, Podcasts und Seminarunterlagen online zur Verfügung zu haben und sich mit anderen Alumnis austauschen zu können.


Die Rückmeldungen unserer Teilnehmer sind sehr positiv und der Kontakt immer freundlich und wertschätzend. Sabine Verdasco, European Business Coach bei Thomson Reuters Markets und Absolventin der EBC-Ausbildung in Stuttgart hat uns folgendes Feedback zur Ausbildung gegeben:

“Vielen Dank für diese wertvolle Ausbildung! Die Vielzahl der direkt umsetzbaren Methoden haben mir nach jedem der drei Module geholfen, dass ich mich sehr gut ausgerüstet für den Praxisalltag und sicher als European Business Coach fühle. Positive Auswirkungen und entsprechendes Feedback kamen prompt zurück.

Ich habe eine Ausbildung gesucht, die jeden Business Bereich abdeckt und gleichzeitig international anerkannt ist. Über Empfehlungen habe ich so die SYNK School kennengelernt.

Die unterschiedlichen hochqualifizierten Lehrcoaches haben es alle in einer lebendigen und positiven Art geschafft, dass ich an jeden Ausbildungstag zu 100% anwesend und mit neuen Kenntnissen und Fähigkeiten beenden durfte. Der extrem hohe Praxisbezug und die berufsbezogenen Beispiele haben dabei sehr geholfen.

Neben den praktischen Tagen waren besonders die Lehrmaterialien eine große Hilfe. Für jeden Lerntypen war hier etwas dabei: Podcasts, Unterlagen, Bücher, Links, Spiele. Die praktischen Übungen wurden hervorragend unterstützt durch entsprechende Online Learning Tools.

Für mich war das ganze Konzept samt Durchführung eine runde und sehr konsequent durchdachte Ausbildung. Ein tolles Team seitens SYNK, sehr nette und gleichzeitig anspruchsvolle Lernatmosphäre, die Lokationen haben gepasst und das Netzwerk durch die Teilnehmer finde ich einfach auch heute noch sehr gut! Neben den beruflichen Aspekten konnte ich ebenso für meinen privaten Bereich sehr viele Anregungen samt konkreten Änderungen mitnehmen. Die Ausbildung möchte ich uneingeschränkt allen weiterempfehlen, die Interesse an einer hochqualifizierten Ausbildung haben, die dabei eine Menge Spaß machen soll.“

Für mich ist solch eine durchweg positive Rückmeldung die schönste Motivation. Meine Arbeit macht mir große Freude und ich hoffe, dass ich noch viele Teilnehmer bei ihrer Ausbildung unterstützen kann.

Wenn Sie sich für eine der Ausbildungen an der SYNK Business School interessieren und noch mehr über den European Business Coach erfahren wollen, berate ich Sie gerne. Sie erreichen mit auch telefonisch unter 0711/469 224 30.

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