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Wir sollten mehr Akzeptanz für Emotionen schaffen

Teil II des großen Leadership-Interviews

 

 

 

 

 

 

 

Journalistin und Bloggerin Ariane Sofía Vera-Fluixá im Interview mit Jörg Krauter, geschäftsführender Gesellschafter der SYNK GROUP und Direktor der SYNK Business School:

Sind Emotionen im Business ein Störfaktor?

Nein.

Emotionen sind die Färbung des Lebens der Menschen, die kann man nicht einfach weglassen, wenn man von Leadership spricht. Leadership ist menschlich.

Die Definition von Leadership ist: gegenseitige Einflussnahme. Man sollte die Gegenseitigkeit nicht unterschätzen, ebenso wie der Leader die Follower beeinflusst, haben die Follower einen direkten Einfluss auf den Leader.

Viel würde sich ändern, würde der Großteil Emotionen nicht als Problem sehen, sondern sie einfach zulassen.

Werden Emotionen denn grundsätzlich als Problem wahrgenommen?

Ja, sehr häufig. Dabei sind Emotionen wie das Salz in der Suppe. Führt man ohne Emotionen, ist das als äße man eine völlig geschmacklose Suppe.

Wir müssen mehr Akzeptanz für Emotionen schaffen und sie als wertvolle Facetten des menschlichen Lebens verstehen.

Emotionen sind aber nicht immer positiv.

Hier hilft es ebenso, kontextbezogen zu denken. Natürlich gibt es negative Emotionen.

Auch und vor allem Ärger muss kommuniziert und kann nicht einfach verdrängt werden – natürlich alles in einem gewissen Rahmen. Aber, ob positiv oder negativ, wir brauchen insgesamt mehr Raum für Emotionen.

Führung muss bedeuten, mit den eigenen und mit den Emotionen Anderer umgehen zu können. Das kann erlernt werden. Man kann trainieren, sie erst bewusst wahrzunehmen, dann zu bewerten und schließlich zu reflektieren und nach Vorne zu schauen.

Ist es wichtig, als Leader stets optimistisch in die Zukunft zu blicken und sich eine generell positive Denkweise anzueignen?

Das Negative wird nicht weniger dadurch, dass man nur das Positive wahrnimmt. Auf lange Sicht betrachtet ist es nicht sinnvoll, die Augen zu verschließen. Man muss beides sehen – das Positive und das Negative. Vielmehr geht es darum, wie man mit Letzterem umgeht.

Blicken wir einmal selbst voraus: Was ist die Zukunft von Leadership?

Das kann man schwer voraussagen. Führung leitet sich aus den Umständen ab, deshalb wird sich Leadership verändern und anpassen, je nachdem, was in der Welt geschieht.

Vielleicht wird sich eine neue Art des Arbeitens entwickeln, mehr projektbezogen und stark teamorientiert. Wie wird man in den Teams selbst arbeiten? Wird es einen Leader pro Projekt geben, oder wird es überhaupt einen Leader geben? Da gibt es viele denkbare, neue Modelle.

Die Digitalisierung wird definitiv einen großen Einfluss haben, denn schon jetzt wird ja viel virtuell gearbeitet.

Das ermöglicht die Bildung von Teams, die geographische und kulturelle Distanzen überwinden.  Welche Rolle wird Kultur für Leadership spielen?

Kultur ist erlebtes Verhalten von Menschen. Das sind Verhaltensweisen, Symbole, Artefakte, Geschichte, Tradition, Kunst, Sprache…

Den Teilnehmern am Training zum European Business Coach vermitteln wir zuerst die Inhalte, bevor wir diese dann in einen kulturellen Rahmen setzen.

An Leadership selbst sollte sich nichts verändern, denn die Haltung muss doch sein: „Ich möchte verstehen.“ Da sollte, Kultur ganz besonders, kein Hindernis sein.

Wenn das tatsächlich die innere Haltung ist, die man auch nach außen kommuniziert, dann ist Leadership allgemein anwendbar und kulturübergreifend.

Als Leader ist man Vorbild.

Als Leader ist man nicht nur ein Spiegel, sonder auch ein Wegweiser.

Den ersten Teil des großen Leadership-Interviews finden Sie hier.

Weitere Informationen zu unserem Ansatz von Leadership und Programmen in der Führungskräfte-Entwicklung lesen Sie hier.


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Führung hat viele Facetten – es geht um die richtige Mischung!


 

 

 

 

 

 

Journalistin und Bloggerin Ariane Sofía Vera-Fluixá im Interview mit Jörg Krauter, geschäftsführender Gesellschafter der SYNK GROUP und Direktor der SYNK Business School :

Teilzeitmodelle, Homeoffice – die Art zu Arbeiten hat sich geändert.  Welche Trends lassen sich in Bezug auf Leadership erkennen? 

Der Begriff Leadership ist um einiges umfassender geworden. Heute erkennt man beispielsweise die zentrale Rolle der Follower an, die sie im Hinblick auf Führung spielen.

Führung ist vielseitiger geworden. Früher war, was wir jetzt als einen reinen autokratischen Führungsstil bezeichnen würden, die Norm. Jetzt ist zunehmend das Gegenteil der Fall, wir bewegen uns weg von pyramidialen Organisationsformen zu flachen Hierarchien.

Weil Führung sich immer aus dem Kontext ableitet, unterscheidet man zwischen unterschiedlichen Stilen. Das Ziel muss es sein, in verschiedenen Situationen den jeweils passenden Stil anzuwenden.

Das klingt, als rücke die Kooperation an die Stelle der Delegation. Ist ein autokratischer Führungsstil nun Vergangenheit?

Nun, weil Kooperation langfristig gesehen weitaus effektiver ist. Das hat man erkannt und versucht, extern motivierte Arbeitsweisen anders zu gestalten.

Hier zeigt sich eine weitere Entwicklung: Selbstreflexion hat nicht nur zugenommen, sondern ist allgemein zu einem großen Thema geworden.

Denn aus der Reflexion resultiert oft die Erkenntnis über die Sinnhaftigkeit einer Aufgabe oder eines Projektes. Das ist förderlich für intrinsisch motiviertes Arbeiten.

Dem Cliché zufolge sei Reflexion, ebenso wie ein kooperatives und stark teamorientiertes Arbeiten ein Merkmal eines eher „weiblichen Führungsstils“. Ich sehe die Gefahr, Stereotypen zu bestätigen, unterscheidet man zwischen einer „weiblichen“ und „männlichen“ Art der Führung.

Leaderhip ist auch um einiges komplexer.

Da muss man weg von Stereotypen und eine klare Sichtweise vertreten.

Ebenso, wie man nicht vom weiblichen und männlichen Führungsstil sprechen sollte, sollte man nicht davon ausgehen, dass es nur den richtigen und einen falschen Stil gibt. Leadership reagiert auf das Umfeld. Es geht um den richtigen Stil, oder die richtige Mischung aus Stilen in einer bestimmten Situation.

Wie lässt ich das genau umsetzen?

Man kann sich eine Farbpalette vorstellen. Zunächst prüft man den Kontext, dann greift man auf die Palette zurück und mischt verschiedene Farben, die auf die jeweilige Rahmensituation passen.

Deshalb muss man die verschiedenen Stile kennen und beherrschen, sodass man sich ein vielfarbiges Repertoire aufbauen und stets darauf zurückgreifen kann.

Dann erst wird man wirklich agil und kann elegant und gelassen reagieren.

Führung hat also viele Facetten.

Ja. Grob zusammengefasst muss Führung aber vor allem zwei Dinge können: sie muss explotativ und explorativ sein.

Das heißt sie soll parallel verändern und sie soll bewahren, für Innovation sorgen und gleichzeitig Ordnung und Sicherheit garantieren.

Das nimmt eine ähnliche Richtung wie das von Weizsäcker definierte Konzept der pragmatischen Information. Information muss neu sein, aber auf Altem bauen.

Richtig. Und das ist auch bei der Entscheidungsfindung von Bedeutung. Entscheidungen sind die Schnittmenge aus Intuition und Analyse. Genauso wenig, wie man die Fakten ignorieren kann, kann man Emotionen völlig außer Acht lassen.

Lesen Sie am kommenden Donnerstag den 2. Teil des Interviews: welche Rolle spielen Emotionen in der Führung.

Weitere Informationen zum Thema Leadership Development.


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Kleine Schritte. Große Veränderungen.

Über 1.100 Teilnehmer aus mehr als 50 Ländern der Welt. In Orlando im US-Bundesstaat Florida trafen sich Ende Juni führende Wissenschaftler, Praktiker, Führungskräfte und Studenten aus aller Welt zum World Congress on Positive Psychology (WCPP).

Laut Aussage des Wirtschafts-Nobelpreisträgers Daniel Kahneman erfahren wir im wachen Zustand täglich fast 20.000 individuelle Momente. Jeder Moment dauert ein paar Sekunden. Davon entfallen im Schnitt rund 10.000 Momente auf die Arbeitszeit. Die Frequenz der kleinen positiven Aktionen, beispielsweise durch ein Lob vom Chef, entscheidet darüber, ob Menschen aufblühen oder dahinvegetieren.

Strahlkraft auf Führung

Die Positive Psychologie liefert Antworten auf die Frage, welche Faktoren dazu beitragen, Sinn und Erfüllung im (beruflichen) Leben zu finden und zu mehren. Sie zeigt, wie der eigene Denk- und Handlungsspielraum – und der von Mitarbeitern – erweitert werden kann. Der Fokus liegt auf dem, was funktioniert, was gelingt, auf den Stärken. Diese Sicht wird als Paradigmenwechsel in der Psychologie angesehen und hat eine ebensolche Strahlkraft auf den Alltag von Führungskräften.

1 Martin Seligman_WCPP2015Die Bausteine der Positiven Psychologie fasst Martin Seligman in der Eröffnung des Kongresses unter dem Akronym PERMA zusammen. Die fünf Buchstaben stehen für P = Positive Emotionen, E = Engagement, R = Relationships (Beziehungen), M = Meaning (Sinn und Bedeutung), A = Accomplishment (Leistung, Erfolg).

Produktiver in Teams

Die mehrfach ausgezeichnete Wissenschaftlerin Barbara Fredrickson fand heraus, dass Teams, bei denen das Verhältnis von positiven zu negativen Momenten mindestens 3:1 ist, produktiver sind als solche Teams, die diesen Wert nicht erreichen.

Der Effekt beruht darauf, dass positive Emotionen (am Arbeitsplatz) zu mehr Kreativität und zu einem breiteren und flexibleren Denk- und Verhaltensrepertoire führen.2 Barbara Fredrickson_WCPP2015

 

Aufwärtsspirale bei Veränderungen

Die Untersuchungen von Barbara Fredrickson zeigen, dass in der Priorisierung von positiven Impulsen der Schlüssel liegt, um Motivation und Nachhaltigkeit in Zeiten von Veränderungen zu erzielen.

Der von ihr erforschte Broaden-and-Build-Effekt erklärt, dass positive Emotionen zu einer Verbesserung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten führen. „Eine positive Grundhaltung gestattet uns, Möglichkeiten in Betracht zu ziehen, die wir unter anderen Umständen gar nicht wahrnehmen würden“, so Fredrickson. Das verbessert auch die Fähigkeit, mit Schwierigkeiten umgehen und Probleme im beruflichen Alltag handhaben zu können.

Mehr „wir“ als „ich“

Jüngste Untersuchungen von Martin Seligman an der University of Pennsylvania zum Kommunikationsverhalten in Sozialen Medien kommen zu dem Ergebnis, dass Menschen mit einer höheren Zufriedenheit im Leben öfter das Wort „wir“ statt „ich“ nutzen.

Daraus lässt sich ableiten, dass auch das Denken der Menschen mit höherer Zufriedenheit bei der Arbeit in Teams eher auf das Wir und damit auf das verbindende Ziel und die gemeinsamen Interessen ausgerichtet ist.

Negative Einstellung vermeiden

Studien von Gallup belegen, wie stark eine Führungskraft, die sich auf die Stärken der Mitarbeiter konzentriert, die Wahrscheinlichkeit verringert, dass diese mit ihrer Arbeit unzufrieden (innere Kündigung oder extrem negative Einstellung) sind.

Erforscht wurde dafür, was geschieht, wenn Führungskräfte sich vorrangig auf die Stärken ihrer Mitarbeiter konzentrieren, sich vorangig um deren Schwächen kümmern oder ihre Mitarbeiter ignorieren.

Ein Chef, der seine Mitarbeiter anhaltend ignoriert, erzeugt bei diesen mit einer Wahrscheinlichkeit von 40 % eine innere Kündigung. Im Fall der Konzentration auf Schwächen liegt der Wert bei 20 %. Bei Führungskräften, die sich auf die Stärken ihrer Mitarbeiter fokussieren, liegt die Wahrscheinlichkeit für eine extrem negative Einstellung oder innere Kündigung der Mitarbeiter bei gerade einmal 1 %.

Jeder Moment zählt

3 Tom Rath_WCPP2015Tom Rath, Autor und Businessexperte in der Evaluierung von Stärken von Mitarbeitern hat die Studie begleitet. Seine aktuellen Untersuchungen machen deutlich, dass Zufriedenheit keine Frage von Jahren ist, sondern im Hier und Jetzt entsteht. Sinnvolle Veränderungen beruhen auf dem konstruktiven Denken und Handeln in jedem Moment des Tages. Tom Rath unterscheidet dabei drei Dimensionen:

Meaning – Ziel ist es, etwas zu tun, was Sinn und Bedeutung hat und anderen Nutzen bietet. Seine Studien kommen zu dem Ergebnis, dass 20 % der Menschen sagen, sie haben sich gestern mit sinnvoller Arbeit beschäftigt.

Interactions – Im Zusammenspiel mit anderen Menschen geht es darum, mehr positive Momente als negative zu erleben. 16 % sagen, sie hatten gestern sehr positive Erlebnisse mit anderen Menschen, so die Untersuchungen von Tom Rath.

Energy – Im Fokus stehen Entscheidungen, welche die mentale und körperliche Gesundheit fördern. In den Untersuchungen sagen 11 % der Befragten, sie hatten am gestrigen Tag viel Energie zur Verfügung.

Das Credo, so Rath: „Kleine sinnvolle Handlungen jeden Tag sind der beste Weg, um etwas zu verändern. Diese kleinen Schritte führen langfristig zu bedeutenden Ergebnissen.“

Mit Blick auf das Thema Leadership zieht Tom Rath das Fazit: „Die Qualität deiner Führungskraft ist wichtiger für deine Gesundheit als die Qualität deines Arztes.“

Paradigmenwechsel in Mitarbeitergesprächen

Was können Führungskräfte in ihrem Alltag konkret tun, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz weiter zu fördern?

Es beginnt bei der Kommunikation. Aktuelle Studien von Michelle McQuaid vom VIA Institute on Character in Ohio zeigen, dass 68 % der Führungskräfte über einen längeren Zeitraum mit ihren Mitarbeitern nicht über deren Stärken sprechen. Ihre Kommunikation umfasste eher allgemeine Aussagen, sie ignorierten die erbrachte Leistung der Mitarbeiter oder verwiesen auf deren Schwächen.

Diese Art der Kommunikation von Führungskräften fördert die Entstehung einer extrem negativen Einstellung bei Mitarbeitern bis hin zur inneren Kündigung. McQuaid sagt deshalb: „68 % der Manager führen die falschen Gespräche.“

Nur 32 % der Führungskräfte sprachen in den letzten drei Monaten mit ihren Mitarbeitern über deren Stärken und wie diese bestmöglich zur Erfüllung der Aufgaben eingesetzt werden könnten. 75 % dieser Mitarbeiter gaben an, dass sie sich bei ihrer Arbeit engagiert und stark fühlen.4 Mihaly Csikszentmihalyi_WCPP2015

Zukunft der Führungskräfteentwicklung

Mihaly Csikszentmihalyi hat mit seiner Flow-Theorie zusammen mit Martin Seligman die Positive Psychologie maßgeblich geprägt. Sein Abschluss-Statement zum Kongress unterstreicht wie wichtig es ist, auch in der Führungskräfte-Entwicklung offen für Neues zu sein:

„Lasst uns nicht überschätzen, was wir in den letzten 15 Jahren erreicht haben. Lasst uns nicht unterschätzen, was wir in Zukunft zu leisten haben.“

SYNK und Stärkenorientierung

In den Leadership und Development Prozessen der SYNK GROUP steht der Ansatz der Stärkenorientierung im Mittelpunkt. An der SYNK Business School wird dieser in den Ausbildungen zum StärkenCoach und StärkenMentor intensiv gelehrt.

 

 


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Leading the future

Risk Culture & Innovation / Trust / Automated Decisions / Reinventing / Appreciation / Variety of Innovation / Revolution – 7 Themen und  14 Tandem-Gespanne aus CEO und Pioneering Thinker bildeten den Rahmen der Pathfinder Konferenz „Leading the Future“ in der vergangenen Woche in Berlin. Wir waren dabei, wie die Entscheider der Zukunft aus den führenden DAX-Konzernen die Herausforderungen der Zukunft diskutierten.

Und haben viel Inspiration mitgenommen: So braucht eine gute Risikokultur „CISTI_Courage_Involvement_Sensitivity_Fairness_Indurance“. Erst dann können wir es schaffen die Menschen bei Innovationen mitzunehmen und dafür zu überzeugen. Denn „innovation is our life insurance“, so Prof. Ortwin Renn, Risikoforscher von der Universität Stuttgart.Foto 4

Führungskräfte müssen ein Vertrauen in ihre Zielsetzung entwickeln und auch ein Vertrauen in die letzte Chance. Dann können sie an ihre Grenzen gehen, so der Extremkletterer Stefan Glowacz, der auf Einladung des Deutsche Bank Co-CEO Jürgen Fitschen Einblicke in seinen Grenzgang beim Bezwingen der Steilwände Patagoniens gab.

Foto 3In besonderer Weise sprach der Vortrag „Variety of Innovation“ des Human Genetikers Prof. Markus Hengstschläger aus der Seele der SYNK GROUP. Sein mitreisendes Plädoyer für einen Fokus auf das „Stärken stärken“  motivierte auch das Publikum zu Standing Ovations und zeigte einmal mehr, dass das Thema Stärkenorientierung künftig für das Gewinnen „echter Köpfe“ entscheidend sein wird. Denn eines, so Hengstschläger, sei gewiss: „Wir haben die Zukunft noch nie so wenig gekannt wie heute“ und „Wir werden morgen die Zukunft noch weniger kennen als heute.“ So braucht es künftig „echte Köpfe – Peaks and Freaks“. Im Sinne der Stärkenorientierung sprach sich Hengstschläger dafür aus, den Fokus in der Entwicklung und Qualifizierung von Menschen auf das zu legen, was ihnen Freude bereitet und leicht fällt. Talente durch Üben und Auseinandersetzung zu stärken, ermöglicht Spitzenleistungen.

Der SYNK Stärken-Experte David Liebnau weiß aus seiner über 20 jährigen Arbeit mit dem Ansatz der Stärkenorientierung: „Sich auf Schwächen zu konzentrieren bewirkt bestenfalls Schadensbegrenzung, bringt aber keine Motivation und Freude in die Organisation. Die Fokussierung auf Stärken bewirkt eine Erfolgsmaximierung, hat einen multiplizierenden Effekt und verleiht „Schwung und Energie“.“

Eine spannende Veranstaltung des Handelsblattes – wir freuen uns, dabei gewesen zu sein.

Sie interessieren sich für den Ansatz der Stärkenorientierung. Weitere Informationen finden Sie auf der Seite der SYNK Business School bei der Ausbildung zum SYNK StärkenCoach und StärkenMentor oder in den Leadership und Development Projekten der SYNK GROUP.


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SYNK international – im Reich der Mitte

Foto Tafel ChinaWelche Herausforderungen warten auf deutsche Unternehmen in China und chinesische Unternehmen in Deutschland? Was lässt sich im Hinblick auf die Führungskultur lernen?

Die SYNK GROUP ist nicht nur in Deutschland sondern mittlerweile auch international mit Beratern in USA und Asien vertreten. Dieses internationale Netzwerk ist in einer globalisierten, vernetzten Unternehmens- und Konzernwelt unabdingbar. Um hoch individuelle Projekte realisieren zu können, werden Branchenerfahrung und kulturelle Übereinstimmung mit dem zu beratenden Unternehmen benötigt.

Um dem Selbstverständnis der SYNK GROUP „Unternehmen verstehen. Menschen beraten.“ gerecht zu werden, ist ein Aufbau von Kompetenz vor Ort von zentraler Bedeutung.

Foto Flughafen1

Die SYNK Group will internationale Standorte aufbauen und dazu Partner und weitere Experten gewinnen.

Frank Kübler wird mit unterschiedlichen Vertretern aus Politik und Wirtschaft zusammentreffen. Neben Besuchen an den Firmenstandorten von Bosch, Siemens, AUDI oder BASF bietet die Reise auch die Möglichkeit mit politischen Persönlichkeiten aus erfolgreichen Wirtschaftsregionen in Dialog zu treten. Der Austausch soll dazu dienen, die Herausforderungen, Vorgehensweisen und Erfolgsfaktoren für deutsche Firmen in China besser zu verstehen.

Empfang ChinaIch will erfahren, welche Unternehmer und welche Firmen sich aktuell auf den Weg nach China machen, womit und wie sie das tun. Umgekehrt wird es spannend sein, zu hören, welches Interesse die chinesischen Vertreter deutschen Unternehmern entgegenbringen. Wir wollen herausfinden, inwiefern chinesische Unternehmen auch Unterstützung für Leadership-Fragen in Europa benötigen,“ so Frank Kübler über seine Erwartungen an die Reise ins Reich der Mitte.

Weitere Informationen über die internationalen Experten der SYNK GROUP finden Sie hier.

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