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Beweglich bleiben dank Agilem Management

Softwareunternehmen machen es vor:

kurze Entwicklungszyklen: „Sprints“,

tägliche Bestandsaufnahme: „Daily Scrum“,

regelmäßige Ergebnisprüfung mit dem Kunden: „Review“,

kontinuierliche Anpassung der Produkteigenschaften: „Product Backlog“,

bereichsübergreifende Teammeetings mit rotierendem Moderator: „Scrum Master“,

ein interner Kollege, der die Sicht des Kunden vertritt: „Product Owner“,

und kontinuierliche Manöverkritik: „Retrospektive“

sind wesentliche Bestandteile im agilen Management und werden häufig als Must-have-Faktoren für den Unternehmenserfolg mit Kundenorientierung identifiziert.

Bildschirmfoto 2016-05-27 um 12.30.38Agilität ist kein Selbstläufer, sondern eine Frage der Haltung

Die ersten Fragen zielen ins Senior Management, das den Anstoß für die Einführung agiler Methoden wie z. Bsp. Scrum oder Design Thinking im Unternehmen gibt: Aus welchen Gründen soll agiles Management eingeführt werden? Inwieweit ist das Unternehmen reif für agiles Management?

Unsere Erfahrungen in der Begleitung und Durchführung von HR Development Maßnahmen in Konzernen zeigen immer wieder, dass die unterschiedlichen Einstellungen zu geplanten oder ungeplanten Veränderungen bereits auf Vorstandsebene beginnen. Selbstreflexion ist hierfür die Kernkompetenz. Und Change-Management ist erforderlich: Das Unternehmen unter positive Spannung setzen. Beteiligung und Verantwortung bei Mitarbeitern und Führungskräften fördern.

Agile Leadership sorgt für eine beständig hohe Kundenorientierung und zeitnahe Korrektur und Anpassung von Prozessen, Strukturen und Ergebnissen an die Wünsche des Kunden.

Das wird beispielsweise auch im Design Thinking Ansatz deutlich, in dem sich das Team iterativ in der Prototype- und Test-Phase an den Nutzen des Kunden annähert. Die Haltung, bereits am Anfang zu wissen, was der Kunde konkret braucht, ist hier fehl am Platz.

Agilität beinhaltet Kontrollverlust – Beweglichkeit erwünschtBildschirmfoto 2014-12-15 um 14.58.42

Gerade in Unternehmen mit hierarchisch etablierten Strukturen ist der Rollenwechsel vom klassischen Projektleiter mit Führungsverantwortung hin zum Mitglied eines agilen Teams mit vielfältigen Herausforderungen ein fordernder Change. Wer jahrelang an einen transaktionalen Führungsstil gewöhnt war, benötigt Zeit, Aufmerksamkeit und regelmäßiges Feedback, um sich auf veränderte Teamkonstellationen und auf eine transformationale und eher partizipative Führungskultur einzulassen.

Agilität verändert die Unternehmenskultur – ob Sie es planen oder nicht

Bildschirmfoto 2016-05-27 um 12.31.20Der Charme einer agilen Unternehmensführung liegt darin, dass alle Beteiligten profitieren: Kunden, Shareholder, Management und Mitarbeiter. Das Prinzip der Selbstorganisation hört sich nach einem erstrebenswerten Zustand an. Die erste Ernüchterung für die Geschäftsleitung erfolgt dann, wenn Mitarbeiter ihr Recht auf Mitsprache ausüben. Galten Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen, Gehaltserhöhungen bisher als Hoheitsgebiet einer Führungskraft, werden solche Aspekte im agilen Unternehmen entweder in Frage gestellt, in die Eigenverantwortung des Teams gegeben oder gar von der gesamten Belegschaft entschieden.

Agilität hört nie auf – es sei denn, Sie geben auf!

Bei der Transition auf eine agile Unternehmensführung wenden sich interessierte Firmen an Experten, die sie von der Zieldefinition bis zur Umsetzung in die Praxis beraten und über einen Zeitraum begleiten. Nach Ende der aktiven Begleitungsphase werden die Weichen für den nachhaltigen Erfolg gestellt. Eine Empfehlung zur Steigerung des Erfolgs sind Agile-Beauftragte, die im Unternehmen exzellent vernetzt sind, eng mit Geschäftsleitung und Personalabteilung zusammenarbeiten und in der Lage sind, die Trainings- und Coachingaufgaben intern weiterzuführen.

Eine weitere Möglichkeit, die agile Saat zum Wachsen zu bringen, ist die Ergänzung durch einen virtuellen Prozessbegleiter. Mittels der Nutzung digitaler Medien kann zeit- und ortsunabhängig eine kontinuierliche und kosteneffiziente Nachhaltigkeit angestrebt werden.

Bildschirmfoto 2016-01-06 um 10.41.22WE CHANGE LEADERSHIP!

Unabhängig davon, ob Sie am Beginn agiler Unternehmensführung stehen oder Unterstützung in der Verstetigungsphase suchen, wir stehen Ihnen für Ihre Projekte, Qualifizierungsmaßnahmen und Großgruppenmoderationen zur Verfügung und begleiten Sie gern. Wenn Sie sich zu diesen Themen mit mir austauschen wollen, erreichen Sie mich unter ulrike.moehler@synk-group.com.


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Führung und Entspannung – ein Widerspruch? Wie Führungskräfte in der heutigen Welt wirksam bleiben können

DLVor kurzem haben wir ein neues Leadership-Development-Programm für jüngst berufene mittlere Führungskräfte in einem Unternehmen gestartet. Das Konzept enthält Sequenzen zur Entwicklung einer eigenen Leadership-Vision. Um die Teilnehmer hierfür zu inspirieren, nutzen wir unter anderem auch Entspannungsmusik. Der Einsatz von Musik wurde von einem der Teilnehmer als „zu esoterisch“ beurteilt.

Dass sich eine solche Einstellung heutzutage noch immer in den Köpfen einiger, deutscher Führungskräfte hält, erstaunt mich. Und es lässt mich auch an der Zukunftsfähigkeit eben dieser Führungskräfte zweifeln.
Wie viele Führungskräfte müssen auf prominenter Bühne noch vor Überlastung umkippen, bevor wir auch in der Wirtschaft endlich lernen, dass Entspannung für langfristige Wirksamkeit von großer Bedeutung ist? Was hindert uns daran zu verstehen, dass wir nur mit Achtsamkeit für Körper und Geist wirklich erfolgreich sein können?

Entspannung ist nicht nur für unsere Gesundheit und damit die langfristige Leistungsfähigkeit unerlässlich. Die neueste Forschung für zukunftsfähiges Leadership zeigt auf vielfältige Weise, dass Entspannungs- und damit verbundene Reflexionsfähigkeit eine der Schlüsselkompetenzen für wirksame und innovative Führung im 21. Jahrhundert ist.

Dies wird auch deutlich in Anbetracht der 4 globalen Mega-Trends, die sich auf den Begriff einer VUCA-Welt verdichten lassen:

Volatility: Führung agiert in volatilen Märkten und unter sich verändernden Rahmenbedingungen.

Uncertainty: Umgang in der Führung mit Ungewissheit gehört mittlerweile zum Führungsalltag.

Complexity: Es gibt nicht mehr die eine scheinbar richtige Entscheidung, Komplexität ist allgegenwärtig.

Ambiguity: Zielkonflikte und Mehrdeutigkeit gehören zum Alltag.Schmetterling

Wer sich in der VUCA-Welt keine Zeit zur Entspannung gönnt, ist dazu verdammt, mit immer mehr Desselben, also mit den alten Strategien und Mustern, andere, neue Ergebnisse zu erwarten. Dies führt schnell zum Überhitzen und schließlich Ausbrennen.

Innovation und auch Evolution erfordert Offenheit für Neues und damit ein „Ein-Lassen“ und „Los-Lassen“. Dies geht nicht in permanenter Anspannung und Bewegung. Diese Erkenntnis hat nichts mit Esoterik zu tun. Sie ist ein Naturgesetz.

Ich stelle dabei gerne eine Frage: Was würde passieren, wenn die Raupe keine Ruhe mehr in seiner Puppe finden würde? Es gäbe keine Schmetterlinge mehr.

Wenn Sie sich zu diesen Themen mit mir austauschen wollen, erreichen Sie mich unter david.liebnau@synk-group.com.

 


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Führung in der VUCA-Welt

Wirtschaftliche und gesellschaftliche Krisen, weltweite Vernetzung und Digitalisierung wirken zunehmend auf Unternehmen. Diese zünden immer häufiger den Veränderungs-Turbo. Die Führungsmannschaft gerät unter Druck.

Das Akronym VUCA bringt es auf den Punkt. VUCA steht für:

„Volatility“: volatile Märkte und Rahmenbedingungen.

„Uncertainty“: Ungewissheit im Alltag.

„Complexity“: Entscheidungsvielfalt und Komplexität.

„Ambiguity“: Zielkonflikte und Widersprüchlichkeit.

Stark schwankende, ungewisse, komplexe und vieldeutige Rahmenbedingungen stellen die Führungskräfte oft unerwartet vor große Herausforderungen. Das betrifft insbesondere erfahrene Führungskräfte, die auf bewährte Erfolgsmuster zurückgreifen möchten und dabei schnell merken: Das funktioniert nicht mehr.

Führung muss sich in einer VUCA-World weiterentwickeln. Sie befindet sich mitten in der Evolution. Und so radikal es klingen mag: aber Führung, die nicht mit VUCA umgehen kann, wird aussterben.

Wir haben 12 Leadership Prinzipien aufgestellt und konkrete Führungsaktivitäten abgeleitet. Diese sollen Leitplanken sein, die einerseits auf Bewährtes setzen und zudem neue Führungsaktivitäten beschreiben. Wir stellen Ihnen heute jeweils 1 Prinzip und eine damit verbundene Führungsaktivität für die VUCA-Welt vor.

Bildschirmfoto 2016-03-23 um 16.34.45Volatility – Schwankungsfreude

Prinzip der Handlungsspielräume. Lege Dich erst zum spätestens möglichen Zeitpunkt fest.

Deine konkrete Führungsaktivität: Hole Dir eine Einschätzung von mehreren Personen, bevor Du entscheidest.

Uncertainty – Ungewissheit

Prinzip der Unvorhersehbarkeit: Halte stets einen Plan B bereit, um auf Veränderung reagieren zu können.Bildschirmfoto 2016-03-23 um 16.35.20

Deine konkrete Führungsaktivität: Wie ist Dein Plan B? Denke ihn zu Ende.

Complexity – Komplexität

Prinzip der Umkehrbarkeit: Überprüfe Entscheidungen immer auf ihre Umkehrbarkeit

Deine konkrete Führungsaktivität: Durchdenke in Deiner Entscheidung stets ein mögliches Rückabwickeln.

Bildschirmfoto 2016-03-23 um 16.35.40

Ambiguity – Vieldeutigkeit

Prinzip der Rückkopplung: Agiere, teste und optimiere Deine Intervalle.

Deine konkrete Führungsaktivität: Gehe Schrittweise vor (die nächsten 30 Tage), reflektiere was Du erreicht hast, definiere dann den nächsten Schritt.

Meine grundsätzliche Empfehlung: Bleiben Sie hungrig, vertrauen Sie auf Ihre Erfahrung und probieren Sie Neues aus – so dehnen Sie Ihre Komfortzone sukzessive aus.VUCA_Vieldeutigkeit_Kippbild

Wie geht es Ihnen? Wie erleben Sie die VUCA-Welt? Und können diese Prinzipien und Führungsaktivitäten helfen?

Wenn Sie dieses Thema interessiert und Sie gerne die vollständigen 12 Prinzipien kennenlernen wollen, stehe ich gerne für einen Austausch zur Verfügung. Sie erreichen mich unter udo.krauss@synk-group.com

 


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FINALE: Leada unter den Top 3 des Innovationspreises IT 2016

Leada hat das Finale des Innovationspreises IT 2016 erreicht und ist damit unter den Top 3 in der Kategorie App platziert.
Leada_KVDie Jury hat das Potenzial der Führungskräfte-App erkannt. Das System bietet eine Lösung für Arbeiten 4.0. „Durch Leada wird sich Führung in Deutschland verändern,“ so Frank Kübler, CEO der Leada AG. Leada ist das erste digitale Assistenzsystem für Führungskräfte und agiles Managementsystem für Unternehmen. Sie bietet Führungskräften jederzeit mit einem passgenauen Tipp zur aktuell anstehenden Situation aktive Impulse. Sie spiegelt das eigene Verhalten – lobt und unterstützt den Chef. Im Fokus steht die Erhaltung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Führungskräfte. Mit jeder Eingabe lernt das System: Je häufiger und konstanter ein Manager Leada nutzt, desto individueller und passgenauer werden ihre Services.

Auf der Ebene der HR-Abteilung und des Top-Managements bietet Leada einen neuartigen aggregierten und anonymisierten Gesamtblick auf den Zustand und die Herausforderungen der Führungsmannschaft. HR kann strukturelle Probleme und Fehlentwicklungen und damit potentielle Handlungsfelder frühzeitig erkennen und entgegenwirken. Das Top-Management kann über Leada jederzeit Umfragen starten und seine Steuerung in Echtzeit an die Bedürfnisse seiner Führungsmannschaft anpassen. Leada unterstützt das Management, die Herausforderungen im Unternehmen besser zu meistern.

Leada_Connect

Der Preis wird von der Initiative Mittelstand unter der Schirmherrschaft des TÜV Nord am 14.03.2016 auf der Cebit vergeben. Die Jury aus Professoren, IT-Branchenexperten, Wissenschaftlern und Journalisten zeichnet in 38 verschiedenen Kategorien der IT-Branche die besten Innovationen 2016 aus. Die Shortlist der Finalisten ist unter http://www.imittelstand.de/innovationspreis-it/2016 zu finden. Die Leada AG ist das Corporate Start-Up der SYNK GROUP. Die AG wurde 2015 von Frank Kübler gegründet.

Lernen Sie Leada kennen unter www.leada.de.


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Knapp vorbei ist auch daneben – oder wie Sie den entscheidenden Knackpunkt erkennen können

Was tatsächlich dahinter steckt – aus dem Alltag einer Führungskraft:

Nicole ist Führungskraft in einem international agierenden Konzern. Sie hat unter anderen 2 junge Mitarbeiter. Diese erledigen die Aufgaben, die ihnen übertragen werden, sorgfältig und gut. Aber ihnen fehlt das, was Nicole eine aktive und eigenverantwortliche Haltung nennt. Neusprachlich ausgedrückt: Der notwendige Drive, Dinge anzupacken und als eigenes Thema zu sehen. Genau dies ist aber in dem Geschäftsumfeld erforderlich. Nicole hat schon einiges versucht, um die beiden Kollegen entsprechend zu entwickeln. Aber nichts hat wirklich gefruchtet. Mittlerweile ist sie frustriert und ratlos.

Aus diesem Grund hat sie sich zu einem Coaching entschlossen. Ihr Ziel ist es, die jungen Kollegen zum eigenständigen Laufen zu bewegen – wie sie es nennt. Theoretisch weiß sie, dass sie klares und deutliches Feedback geben und mehr fordern muss. Zugleich gesteht sie sich ein, dass sie sich damit schwer tut. Sie verpackt ihre Rückmeldung eher und wählt weichere Formulierungen, in der Hoffnung, dass diese verstanden werden. Und wird wiederholt mit der Realität konfrontiert, dass sie nicht verstanden wird.

UnderwaterWas tun? Übungen zur Gesprächsführung und zum wirkungsvollen Feedbackgeben durchführen? Dieser Ansatz ist naheliegend und sinnvoll, hätte sich aber in Nicole´s Fall nicht als hinreichend herausgestellt.

Ein zentraler Punkt war ihre Befürchtung, Andere zu verletzen, wenn sie klares und deutliches Feedback gibt. Nun hier gibt es auch eine Fülle an Methoden, eigene Befürchtungen zu hinterfragen und auf deren Angemessenheit zu prüfen. Aber in unserem Fall war auch dies nicht der entscheidende Knackpunkt.

Dieser lag in der Überzeugung: „Ich will keine harte Frau sein. Ich will nicht wie die obere Führungskraft xy werden.“ Solange diese Einstellung auf Nicole´s Verhalten Einfluss nimmt, wird sie auf der Verhaltensebene nur bedingt die kommunikativen Erfolge erzielen, die sie sich wünscht. Es lohnt sich den Dingen auf den Grund zu gehen. Erst mit dieser Erkenntnis kann sich Nicole umfassend ihrer Führungsherausforderung stellen.

CAitMohktar_SYNKPrüfen Sie deshalb immer ganz genau, wo Ihr zentraler Knackpunkt liegt. Und bedenken Sie, dass dieser oft nicht offensichtlich ist. Denn wäre er das, hätten sie ihn schon längst entdeckt und geändert. Hinterfragen Sie Ihr Verhalten und gehen Sie Ihrer Haltung auf den Grund.

Scheuen Sie sich nicht, Kollegen, Freunde oder einen Coach um Rat zu bitten. Einen blinden Fleck haben wir alle. Aber ob wir blind bleiben, entscheiden wir selbst.

Erfahren Sie, wie Sie Ihrer Haltung auf den Grund gehen können und nehmen Sie gerne Kontakt mit mir unter christine.ait-mokhtar@synk-group.com auf.


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Führung – ein altes Thema?

IngoSchneiderGastbeitrag von Ingo Schneider, Gruppenleiter Business Performance Segment Fondsdienstleistungen, Union Investment Service Bank AG

Sie glauben alles zum Thema Führung zu wissen? Udo Krauß, Geschäftsführer der SYNK GROUP, zeigt mit einem stärkenorientierten Ansatz neue Wege. In seinem eintägigen Workshop „Stärken entwickeln – Effektivität in der Führung steigern“ hat er den Teilnehmern neue Einsichten und Erkenntnisse aus seiner jüngst fertiggestellten Studie vorgestellt.

In der über 2 Jahre laufenden Studie wurde untersucht, wie der stärkenorientierte Ansatz in der Führungskräfteentwicklung die Effektivität von Führung beeinflusst. Abgeleitet wurden konkrete Instrumente, die in der Führungskräfteentwicklung sinnvoll sind.

Die Untersuchungsbasis bilden Führungskräfte der BMW GROUP und von Terumo Deutschland,  die eine durch die SYNK GROUP durchgeführte stärkenorientierte Führungskräfte-Entwicklungsmaßnahme durchlaufen haben. 

 Die Studie zeigt:

> Stärkenorientierung bietet einen positiven Ansatz für die Selbstreflexion. Das Vertrauen in die eigenen Führungsfähigkeiten wird gestärkt.

> Die eigenen Stärken können auch bewusst zur Krisenprävention für künftig anstehende Führungssituationen herangezogen werden. 

> Die teilnehmenden Führungskräfte agieren effektiver in der jeweiligen Führungssituation durch den Einsatz eines breiteren Führungsrepertoires. 

> Selbstwirksamkeit fördert Effektivität in der Führung.

> Stärkenorientierung fördert Kulturentwicklung.shutterstock_219272452

Eine entscheidende Erkenntnis der Studie ist: Um erfolgreich zu sein, müssen Führungskräfte sowohl Heimspiele als auch Auswärtsspiele gewinnen. Heißt: Führungskräfte-Entwicklungsprogramme sollten neben dem Kennenlernen eigener Stärken auch auf eine Integration nicht stark ausgeprägter Verhaltensweisen setzen.

In seinem Ansatz sieht er einen gewaltigen Hebel, der Führungskräften hilft, in Punkto Zielerreichung und Umsetzungsgeschwindigkeit große Potenziale zu entfalten.

Wer auf diese Reise gehen möchte, dem stehen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, seine persönlichen Stärken kennenzulernen –  wie unter charakterstaerken.org bei der Uni Zürich oder mit dem Clifton StrengthsFinder Test.

Das wertvolle und mobilisierende an der Stärkenorientierung ist, dass eine exponentielle Leistungssteigerung durch ein Training seiner Stärken im Vergleich zum Kompensationstraining seiner Schwächen stattfindet.

Udo Krauß hat mit seiner qualitativen Studie einen wertvollen Forschungsbeitrag für Wissenschaft und Praxis geschaffen: Er gibt einen Überblick zur wissenschaftlichen Forschung und stellt die Praxiserkenntnisse seiner qualitativen Studie  vor.

Es lohnt sich, tiefer in das Thema einzusteigen: Wir aus dem Segment Fondsdienstleistungen (FDL) der Union Investment begeben uns mit unseren Führungskräften auf diese Reise. Mit Unterstützung der SYNK GROUP freuen wir uns auf die Entwicklung unserer Stärken, damit wir für die Herausforderungen der Zukunft gerüstet sind. Denn „nur was sich verändert bleibt.“

Information zu weiteren Veranstaltungen: Am 19.11.2015 findet in Hamburg ab 14 Uhr ein Kompakt-Stärken-Workshop auf Basis der Studienergebnisse mit Udo Krauß statt. Wenn Sie Interesse an einer Teilnahme und/oder den Studienergebnissen haben, senden Sie bitte eine Email an katja.kuebler@synk-group.com.


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Die Ausbildung zum European Business Coach – Perspektiven und Erfahrungen

Mit der SYNK GROUP bin ich schon lange verbunden und aus diesem Grund kenne ich die Ausbildung zum European Business Coach (EBC) schon von Beginn an. Entstanden ist die Ausbildung aus der Idee, Business Coaches für Projekte der SYNK GROUP auszubilden, nachdem festgestellt wurde, dass wirklich gute Business Coaches rar sind und es enorme Qualitätsunterschiede zwischen den verschiedenen Business Coaches gibt.
PASUm die Qualität zu sichern, wurde gemeinsam mit dem DIN-Institut die PAS 1029 entwickelt. Die PAS ist eine öffentlich verfügbare Spezifikation für das Beratungsfeld Einzel-Coaching, welche einen Qualitätsrahmen für das Business Coaching etabliert hat.

2008 habe ich selbst an der Ausbildung zum European Business Coach teilgenommen. Das war eine sehr interessante, spannende Zeit und ich habe viel für mich persönlich mitgenommen. Ich bin selbst nicht im Business Coaching tätig. Die Ausbildung hat mich in meiner Entwicklung beruflich wie privat sehr bereichert. Tolle Kontakte sind entstanden, die bis heute halten!KatjaKuebler

Seit eineinhalb Jahren bin ich nun Office Managerin der SYNK Business School und zuständig für alle organisatorischen Aufgaben, die mit unseren Ausbildungen in Zusammenhang stehen. Mittlerweile wird nicht nur die EBC-Ausbildung angeboten, sondern zusätzlich gibt es noch verschiedene StärkenCoach- und Leadership-Ausbildungen, sowie Fernstudiengänge.

SynlifeDie Ausbildungen haben sich stetig weiterentwickelt. So ist der EBC heute auch international anerkannt und mit dem ACSTH-Zertifikat zertifiziert. Auf der Online-Plattform SYNLIFE werden die Ausbildungen nun begleitet und so der Transfer und die Nachhaltigkeit aus der Ausbildung in die Praxis sichergestellt. Auch alle Alumnis unserer Ausbildungen können diesen Zugang nutzen, indem sie sich dafür per Email an mich (katja.kuebler@synk-school.com) wenden. Für die Absolventen ist es eine Plattform, um Neuerungen sofort zu erfahren, Podcasts und Seminarunterlagen online zur Verfügung zu haben und sich mit anderen Alumnis austauschen zu können.


Die Rückmeldungen unserer Teilnehmer sind sehr positiv und der Kontakt immer freundlich und wertschätzend. Sabine Verdasco, European Business Coach bei Thomson Reuters Markets und Absolventin der EBC-Ausbildung in Stuttgart hat uns folgendes Feedback zur Ausbildung gegeben:

“Vielen Dank für diese wertvolle Ausbildung! Die Vielzahl der direkt umsetzbaren Methoden haben mir nach jedem der drei Module geholfen, dass ich mich sehr gut ausgerüstet für den Praxisalltag und sicher als European Business Coach fühle. Positive Auswirkungen und entsprechendes Feedback kamen prompt zurück.

Ich habe eine Ausbildung gesucht, die jeden Business Bereich abdeckt und gleichzeitig international anerkannt ist. Über Empfehlungen habe ich so die SYNK School kennengelernt.

Die unterschiedlichen hochqualifizierten Lehrcoaches haben es alle in einer lebendigen und positiven Art geschafft, dass ich an jeden Ausbildungstag zu 100% anwesend und mit neuen Kenntnissen und Fähigkeiten beenden durfte. Der extrem hohe Praxisbezug und die berufsbezogenen Beispiele haben dabei sehr geholfen.

Neben den praktischen Tagen waren besonders die Lehrmaterialien eine große Hilfe. Für jeden Lerntypen war hier etwas dabei: Podcasts, Unterlagen, Bücher, Links, Spiele. Die praktischen Übungen wurden hervorragend unterstützt durch entsprechende Online Learning Tools.

Für mich war das ganze Konzept samt Durchführung eine runde und sehr konsequent durchdachte Ausbildung. Ein tolles Team seitens SYNK, sehr nette und gleichzeitig anspruchsvolle Lernatmosphäre, die Lokationen haben gepasst und das Netzwerk durch die Teilnehmer finde ich einfach auch heute noch sehr gut! Neben den beruflichen Aspekten konnte ich ebenso für meinen privaten Bereich sehr viele Anregungen samt konkreten Änderungen mitnehmen. Die Ausbildung möchte ich uneingeschränkt allen weiterempfehlen, die Interesse an einer hochqualifizierten Ausbildung haben, die dabei eine Menge Spaß machen soll.“

Für mich ist solch eine durchweg positive Rückmeldung die schönste Motivation. Meine Arbeit macht mir große Freude und ich hoffe, dass ich noch viele Teilnehmer bei ihrer Ausbildung unterstützen kann.

Wenn Sie sich für eine der Ausbildungen an der SYNK Business School interessieren und noch mehr über den European Business Coach erfahren wollen, berate ich Sie gerne. Sie erreichen mit auch telefonisch unter 0711/469 224 30.

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Kleine Schritte. Große Veränderungen.

Über 1.100 Teilnehmer aus mehr als 50 Ländern der Welt. In Orlando im US-Bundesstaat Florida trafen sich Ende Juni führende Wissenschaftler, Praktiker, Führungskräfte und Studenten aus aller Welt zum World Congress on Positive Psychology (WCPP).

Laut Aussage des Wirtschafts-Nobelpreisträgers Daniel Kahneman erfahren wir im wachen Zustand täglich fast 20.000 individuelle Momente. Jeder Moment dauert ein paar Sekunden. Davon entfallen im Schnitt rund 10.000 Momente auf die Arbeitszeit. Die Frequenz der kleinen positiven Aktionen, beispielsweise durch ein Lob vom Chef, entscheidet darüber, ob Menschen aufblühen oder dahinvegetieren.

Strahlkraft auf Führung

Die Positive Psychologie liefert Antworten auf die Frage, welche Faktoren dazu beitragen, Sinn und Erfüllung im (beruflichen) Leben zu finden und zu mehren. Sie zeigt, wie der eigene Denk- und Handlungsspielraum – und der von Mitarbeitern – erweitert werden kann. Der Fokus liegt auf dem, was funktioniert, was gelingt, auf den Stärken. Diese Sicht wird als Paradigmenwechsel in der Psychologie angesehen und hat eine ebensolche Strahlkraft auf den Alltag von Führungskräften.

1 Martin Seligman_WCPP2015Die Bausteine der Positiven Psychologie fasst Martin Seligman in der Eröffnung des Kongresses unter dem Akronym PERMA zusammen. Die fünf Buchstaben stehen für P = Positive Emotionen, E = Engagement, R = Relationships (Beziehungen), M = Meaning (Sinn und Bedeutung), A = Accomplishment (Leistung, Erfolg).

Produktiver in Teams

Die mehrfach ausgezeichnete Wissenschaftlerin Barbara Fredrickson fand heraus, dass Teams, bei denen das Verhältnis von positiven zu negativen Momenten mindestens 3:1 ist, produktiver sind als solche Teams, die diesen Wert nicht erreichen.

Der Effekt beruht darauf, dass positive Emotionen (am Arbeitsplatz) zu mehr Kreativität und zu einem breiteren und flexibleren Denk- und Verhaltensrepertoire führen.2 Barbara Fredrickson_WCPP2015

 

Aufwärtsspirale bei Veränderungen

Die Untersuchungen von Barbara Fredrickson zeigen, dass in der Priorisierung von positiven Impulsen der Schlüssel liegt, um Motivation und Nachhaltigkeit in Zeiten von Veränderungen zu erzielen.

Der von ihr erforschte Broaden-and-Build-Effekt erklärt, dass positive Emotionen zu einer Verbesserung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten führen. „Eine positive Grundhaltung gestattet uns, Möglichkeiten in Betracht zu ziehen, die wir unter anderen Umständen gar nicht wahrnehmen würden“, so Fredrickson. Das verbessert auch die Fähigkeit, mit Schwierigkeiten umgehen und Probleme im beruflichen Alltag handhaben zu können.

Mehr „wir“ als „ich“

Jüngste Untersuchungen von Martin Seligman an der University of Pennsylvania zum Kommunikationsverhalten in Sozialen Medien kommen zu dem Ergebnis, dass Menschen mit einer höheren Zufriedenheit im Leben öfter das Wort „wir“ statt „ich“ nutzen.

Daraus lässt sich ableiten, dass auch das Denken der Menschen mit höherer Zufriedenheit bei der Arbeit in Teams eher auf das Wir und damit auf das verbindende Ziel und die gemeinsamen Interessen ausgerichtet ist.

Negative Einstellung vermeiden

Studien von Gallup belegen, wie stark eine Führungskraft, die sich auf die Stärken der Mitarbeiter konzentriert, die Wahrscheinlichkeit verringert, dass diese mit ihrer Arbeit unzufrieden (innere Kündigung oder extrem negative Einstellung) sind.

Erforscht wurde dafür, was geschieht, wenn Führungskräfte sich vorrangig auf die Stärken ihrer Mitarbeiter konzentrieren, sich vorangig um deren Schwächen kümmern oder ihre Mitarbeiter ignorieren.

Ein Chef, der seine Mitarbeiter anhaltend ignoriert, erzeugt bei diesen mit einer Wahrscheinlichkeit von 40 % eine innere Kündigung. Im Fall der Konzentration auf Schwächen liegt der Wert bei 20 %. Bei Führungskräften, die sich auf die Stärken ihrer Mitarbeiter fokussieren, liegt die Wahrscheinlichkeit für eine extrem negative Einstellung oder innere Kündigung der Mitarbeiter bei gerade einmal 1 %.

Jeder Moment zählt

3 Tom Rath_WCPP2015Tom Rath, Autor und Businessexperte in der Evaluierung von Stärken von Mitarbeitern hat die Studie begleitet. Seine aktuellen Untersuchungen machen deutlich, dass Zufriedenheit keine Frage von Jahren ist, sondern im Hier und Jetzt entsteht. Sinnvolle Veränderungen beruhen auf dem konstruktiven Denken und Handeln in jedem Moment des Tages. Tom Rath unterscheidet dabei drei Dimensionen:

Meaning – Ziel ist es, etwas zu tun, was Sinn und Bedeutung hat und anderen Nutzen bietet. Seine Studien kommen zu dem Ergebnis, dass 20 % der Menschen sagen, sie haben sich gestern mit sinnvoller Arbeit beschäftigt.

Interactions – Im Zusammenspiel mit anderen Menschen geht es darum, mehr positive Momente als negative zu erleben. 16 % sagen, sie hatten gestern sehr positive Erlebnisse mit anderen Menschen, so die Untersuchungen von Tom Rath.

Energy – Im Fokus stehen Entscheidungen, welche die mentale und körperliche Gesundheit fördern. In den Untersuchungen sagen 11 % der Befragten, sie hatten am gestrigen Tag viel Energie zur Verfügung.

Das Credo, so Rath: „Kleine sinnvolle Handlungen jeden Tag sind der beste Weg, um etwas zu verändern. Diese kleinen Schritte führen langfristig zu bedeutenden Ergebnissen.“

Mit Blick auf das Thema Leadership zieht Tom Rath das Fazit: „Die Qualität deiner Führungskraft ist wichtiger für deine Gesundheit als die Qualität deines Arztes.“

Paradigmenwechsel in Mitarbeitergesprächen

Was können Führungskräfte in ihrem Alltag konkret tun, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz weiter zu fördern?

Es beginnt bei der Kommunikation. Aktuelle Studien von Michelle McQuaid vom VIA Institute on Character in Ohio zeigen, dass 68 % der Führungskräfte über einen längeren Zeitraum mit ihren Mitarbeitern nicht über deren Stärken sprechen. Ihre Kommunikation umfasste eher allgemeine Aussagen, sie ignorierten die erbrachte Leistung der Mitarbeiter oder verwiesen auf deren Schwächen.

Diese Art der Kommunikation von Führungskräften fördert die Entstehung einer extrem negativen Einstellung bei Mitarbeitern bis hin zur inneren Kündigung. McQuaid sagt deshalb: „68 % der Manager führen die falschen Gespräche.“

Nur 32 % der Führungskräfte sprachen in den letzten drei Monaten mit ihren Mitarbeitern über deren Stärken und wie diese bestmöglich zur Erfüllung der Aufgaben eingesetzt werden könnten. 75 % dieser Mitarbeiter gaben an, dass sie sich bei ihrer Arbeit engagiert und stark fühlen.4 Mihaly Csikszentmihalyi_WCPP2015

Zukunft der Führungskräfteentwicklung

Mihaly Csikszentmihalyi hat mit seiner Flow-Theorie zusammen mit Martin Seligman die Positive Psychologie maßgeblich geprägt. Sein Abschluss-Statement zum Kongress unterstreicht wie wichtig es ist, auch in der Führungskräfte-Entwicklung offen für Neues zu sein:

„Lasst uns nicht überschätzen, was wir in den letzten 15 Jahren erreicht haben. Lasst uns nicht unterschätzen, was wir in Zukunft zu leisten haben.“

SYNK und Stärkenorientierung

In den Leadership und Development Prozessen der SYNK GROUP steht der Ansatz der Stärkenorientierung im Mittelpunkt. An der SYNK Business School wird dieser in den Ausbildungen zum StärkenCoach und StärkenMentor intensiv gelehrt.

 

 


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Leadership 4.0 – die Chancen der Digitalisierung für Führung

Das digitale Zeitalter ist auf dem Vormarsch. Fest steht, nur noch Wenige arbeiten rein analog. Die Mehrzahl verbringt einen Großteil ihres Arbeitstages an PC, Laptop oder Smartphone im stetigen Austausch von Informationen.

Nachwuchskräfte schrecken zunehmend vor Führungspositionen zurück. Der Wert von Selbstbestimmung über Arbeits- und Privatleben wird höher eingestuft als die Möglichkeiten des Aufstiegs in eine Führungsposition – so häufig eine Begründung.

Drei Viertel der Führungskräfte deutscher Unternehmen wünschen sich einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur. Zu starr, zu wenig kollaborativ seien die Strukturen noch immer. Zu häufig blieben Empathie und Entscheidungsfreiräume auf der Strecke. Ohne ein grundsätzliches Umdenken, so die selbstkritische Einschätzung, sei die Zukunftsfähigkeit des Standorts Deutschland ernsthaft gefährdet. Die Herausforderungen an Führung sind vielseitig: Prozesse werden komplexer, die Informationsdichte steigt, Entscheidungsfindung ist schneller gefordert. Erstmalig arbeiten 4 Generationen mit unterschiedlichen Sozialisations- und Werte-Backgrounds zusammen, die jüngeren Generationen sind rückläufig, die Krisenwahrnehmung und Kommunikationsintensität nehmen zu.

Bildschirmfoto 2015-06-16 um 16.31.49

Und Eines ist dabei sicher: die Zukunft gehört der Vernetzung. „Es wird alles digitalisiert werden, was digitalisiert werden kann,“ so die Kanzlerin beim Wirtschaftstag 2015. Selbst lernende intelligente Netzwerke schöpfen aus kollektiven Ressourcen, managen Komplexität und liefern Impulse zur kreativen Problemlösung. In diesem Kontext kann Führung in neue Dimensionen und Räume vorstoßen.

Wo liegen also die großen Chancen der Digitalisierung für Führung?

Wo kann die Digitalisierung Entlastungs- und Nachhaltigkeitswirkung entfalten?

Die Beantwortung dieser Frage hat uns bisher bereits zum Digital HR Development geführt und wird uns in der Evolution des digitalen Zeitalters zum ersten intelligenten Assistenzsystem für Führungskräfte bringen, der Antwort für Führung 4.0.

Bildschirmfoto 2014-12-18 um 10.10.40Digital HR Development – was ist damit gemeint?

Digital HR Development bildet die Funktionen von HR Entwicklung digital ab:

Es unterstützt Führungskräfte und Mitarbeiter ihre persönlichen Kenntnisse und Fähigkeiten durch Training, Coaching und Mentoring zu entwickeln. Liefert persönliche Entwicklungspläne zur Erfüllung der Ziele, Aufgaben und Herausforderungen. Und fördert die Karriereentwicklung.

Wir bilden Digital HR Development mit SYNLIFE ab. Die Online-Plattform ist jederzeit und überall für Führungskräfte in unseren Qualifizierungen zugänglich. Sie können sich dort auf anstehende Qualifizierungsmaßnahmen vorbereiten, in den Austausch mit anderen Führungskräften gehen, Aufgaben lösen und nachbereiten und das Erlebte bewerten. Am Ende liefert das System einen Gesamtüberblick über den Erfolg des Leadership Developement.

Bildschirmfoto 2015-06-16 um 16.35.18Wir nutzen damit bereits heute die digitalen Möglichkeiten, um bei Führungskräften, das was sie in der analogen Qualifizierung von Training und Coachung erleben und erfahren digital wach zu halten. Fördern das Dranbleiben an den eigenen Führungs-Herausforderungen. Und heben damit nachweislich die Motivation sich mit den eigenen Aufgaben und Zielen auseinanderzusetzen. Es geht um die Verzahnung aus analoger und digitaler Erfahrung, Führungskräfte „hybride“ zu qualifizieren: elektronisch mit energiesparenden Mitteln und analog mit höherem Energieeinsatz vor Ort. Denn wer nur noch vor Ort trainiert, verschwendet seine Energie. Im Nachhinein verpufft das Erlernte im Alltag. Die Motivation sinkt hier nachweislich.

Damit befinden wir uns aber erst auf dem Weg: Die Führungskräfte der Zukunft brauchen Entlastung im Alltag, in der konkreten Situation. Begleitung und Assistenz insbesondere in Drucksituationen, die mit Training und Qualifizierung zwar vorbereitet werden können, in der Realität aber ihren eigenen Gesetzen folgen. Nur so können Führungskräfte auch wirklich ihrer wichtigsten Aufgabe gerecht werden: inspirierend und motivierend zu führen.

Die Zukunft des Leadership liegt im Synchronisieren, Herstellen einer gemeinsamen Vision und  Sinnstiften. Erfolgreich ist, was auf Resonanz stößt. Auf Resonanz stößt, wer reflektiert und kooperationsfähig ist. Die Werkzeuge der Stunde sind intelligent, selbstreflexiv und vernetzt. Sie begleiten die persönliche Entwicklung des Einzelnen intensiv und nachhaltig.

Und aus diesem Glauben heraus, gepaart mit unserer Philosophie WE CHANGE LEADERSHIP ist eine Idee geboren. Etwas Großes, dass unserer Meinung nach das Potential hat, Unternehmen und Führung zu verändern und in die Zukunft zu führen. Diese Idee trägt den Namen LEADA: das erste intelligente Assistenzsystem für Führungskräfte. Ein System, das dialogisch, vernetzt und smart arbeitet. LEADA bedeutet einen Dimensionssprung in der Führungskultur von Unternehmen und vertieft nachhaltig die Personalentwicklung. Innovationsführerschaft „Made in Germany“.

Im Aufruf zur Blogparade des HR-Managers unter #ZukunftHR lese ich: „Warum findet man in Deutschland kein Gegenstück zu Google oder Facebook? Warum gibt es hier keine digitalen Innovationen, die eine breite Masse erreichen? Das liegt nicht daran, dass wir hier keine Programmierer haben. Sondern es ist vor allem eine Frage der Kultur, der Mentalität und auch eine Frage der Arbeitsorganisation: Wie arbeiten wir zusammen? Wie kommunizieren wir miteinander?“

Genau darum geht es bei der Entwicklung von LEADA. Führungs-Knowhow in Deutschland in eine digitalisierte Arbeitswelt adäquat transportieren und transformieren und damit neue Wege der Kommunikation und Qualifizierung eröffnen.

Was denken Sie darüber? Wie fit ist Ihr Unternehmen für eine digitalisierte Arbeitswelt und Führung 4.0?

Ich würde mich freuen, diese Fragen am Personalmanagementkongress in Berlin am Freitag, 19. Juni bei meinem Vortrag „Evolution HR – wie digitale Qualifizierung gelingt“ mit Ihnen weiter zu diskutieren.

 

 


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Bereit für LEADA – das erste intelligente Assistenzsystem für Führungskräfte?

Wie können Sie sicherstellen, dass die Führungskräfte in Ihrem Unternehmen den Anschluss an die digitalisierte Arbeitswelt nicht verpassen?

LEADAFest steht: Global vernetzte Unternehmen lassen sich mit den Strategien einer vordigitalen Zeit nicht mehr steuern. Die Leistung von Führungskräften mit tradierten Werkzeugen nicht mehr erhalten. Die Digitalisierung bietet ein enormes Potential für eine Führung 4.0 „Made in Germany“.

Dafür gründen wir das Start-Up, welches den Manager und Unternehmenslenker jederzeit als mobile Anwendung bei den täglichen Führungsherausforderungen unterstützt.

Das System funktioniert wie ein Spurhalteassistent im Manager-Alltag. LEADA ist unsere Antwort auf die Frage, wie Führung 4.0 aussehen kann. Ein mobiler und interaktiver Assistent, der jeden Manager zeit- und ortsunabhängig begleitet und unterstützt.

Die Chancen für den Einsatz des Assistenzsystems liegen in der Entlastung der Führungsperson und damit langfristig in deren Gesunderhaltung. Das interaktive Assistenzsystem nimmt die Anliegen der Führungskräfte auf und bietet lösungsorientierte Impulse und Handlungsvorschläge auf Basis von Predictive Analytics Verfahren. Das System greift auf Informationen zurück, analysiert und steuert bei Bedarf nach. LEADA erkennt Stresssymptome, gibt proaktiv Tipps und fordert die Führungskraft zur Selbstreflexion auf.

Führung findet nicht mehr einsam statt, sondern vernetzt, dialogisch und integriert. Das System bietet relevanten Content im passenden Kontext: Assistenz für Führungskräfte insbesondere in Drucksituationen, die mit Training und Qualifizierung zwar vorbereitet werden können, in der Realität aber ihren eigenen Gesetzen folgen.

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Das Assistenzsystem passt sich an die vorhandenen Führungssysteme im Unternehmen an und laufende Führungsentwicklungsprogramme lassen sich problemlos integrieren. Dennoch braucht es für die Einführung des Assistenzsystems im Unternehmen Zeit, rund 3 – 6 Monate, und eine systematische Herangehensweise. Zur Standortbestimmung dient ein Digital Leadership Review, den die Experten der SYNK GROUP und LEADA AG gemeinsam mit den internen Verantwortlichen durchführen.

Ist Ihr Unternehmen fit für Führung 4.0 und die Herausforderungen der Zusammenarbeit im Zeitalter der Digitalisierung? 

Wenn Sie mehr über LEADA erfahren wollen, dann lesen Sie die Veröffentlichungen im DUB Unternehmermagazin und LEAD digital. Oder kontaktierten sie mich direkt über leada.de – Innovation made in Germany.