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Be Adaptive – Stress als Türschwelle in eine neue Kompetenz

Mich interessiert eine andere Blickrichtung auf das Thema Stress. Stress zu verstehen als einen Hinweis, dass wir in einer gewissen Weise gefordert sind, uns weiter zu entwickeln und auch differenzierter hinzuschauen.

Nicht nur zu sagen „Ich habe Stress“: denn einerseits gibt es einen Stress, der aus der Vergangenheit rührt. Dieser beruht auf alten Mustern, die wir nicht mehr brauchen, uns aber stressen können. Wie zum Beispiel „Ich sitz hier im warmen Café und hab das Gefühl, wenn die Sonne jetzt kommen würde, könnte Draußensitzen aber noch besser sein“. Dem zu Grunde liegt dieses Optimierungs-Maximizer-Muster, was oft als Stärke nutzbar ist, was aber auch ein Stresspotenzial in sich birgt, nämlich ein Nicht-Akzeptieren des Status Quo oder häufig das Gefühl zu haben, dass etwas nicht gut genug ist.

Wenn ich jetzt in bestimmten Situationen merke, ich habe Stress, weil mir etwas nicht gut genug ist, dann kann das auch eine Einladung sein, mich mit diesen alten Mustern mal genauer zu beschäftigen und den darunterliegenden Glaubenssatz anzugucken, um damit freier umzugehen. Das ist dann eine Perspektive, die Stress aufzeigen kann: ein Thema aus der Vergangenheit, was uns auffordert, jetzt noch einmal daran zu arbeiten, damit ins Reine zu kommen, das Handlungsrepertoire zu erweitern und uns nicht unnötig zu stressen.

Die andere Perspektive wäre, Stress zu verstehen als eine Türschwelle in eine neue Kompetenz. Wir  geraten dann in Stress, wenn das Leben eigentlich von uns erwartet, neue Kompetenzen zu können und wir mit dem bisherigen Handwerkszeug an unsere Grenzen stoßen und wir in bestimmten Qualitäten zulegen müssen. Dann sind wir aufgefordert zu lernen, uns zu entwickeln, uns der Evolution anzupassen. Das ist dann der Stress aus der Zukunft oder die Aufforderung, mich in zukünftigen Qualitäten zu entwickeln.

 

Und ich glaube, das ist alleine schon mal eine ganz hilfreiche Unterscheidung, bei Stress nicht nur zu sagen „Ich hab Stress“ sondern „Aha, da gibt’s einen Hinweis“, dass Stress einfach ein Signal ist, dass eine Entwicklungsaufgabe ansteht, entweder Vergangenheitsbewältigung oder Zukunftsbefähigung zu betreiben und dann genau hinzugucken, was brauche ich denn. Statt zu sagen „ich habe zu viel Stress“ – „ich hab zu wenig Flexibilität, zu wenig Fähigkeit im Umgang mit …“. Und ich glaube, dann kann Stress ein sehr hilfreiches Phänomen werden, was wir willkommen heißen können, weil es uns aufzeigt, dass es einen Entwicklungsbedarf gibt.

Und noch einen Ausblicks-Gedanken dazu, wenn wir auf unser Thema Stärkenorientierung gucken: dann sind das verinnerlichte Gedanken-, Gefühls- und Verhaltensmuster, die produktiv eingesetzt werden können, die aber in der Regel aus der Vergangenheit heraus kommen und folglich nicht immer zukunftsfähig sein müssen oder eben in manchen gegenwärtigen oder auch zukünftigen Situationen, Stress entwickeln können wie das Maximizer-Beispiel.

Ich glaube, es braucht in dieser stärkenorientierten Entwicklungsnische im 21. Jahrhundert noch mehr zukunftsorientierte Stärkenentwicklung. Also noch mehr Lauschen, nach dem, was es jetzt braucht, um ganz neue Lösungswege zu entwicklen oder ein Update der eigenen Stärken zu erreichen.

Ein Beispiel: Ich bin getrieben von Verantwortungsbewusstsein, will die Dinge richtig gut machen, will dass das alles läuft und lerne jetzt im Zuge des selbstorganisierenden Systems, dass ich loslassen muss und den Mitarbeitern Vertrauen und Verantwortung übertragen muss.

Dann wird jetzt mein altes Muster getriggert und ich bin gefordert ein Update dieser Stärke zu finden, was zukunftsfähig ist. Das Update von alten Stärkenmustern ist ein Thema, was ich in meinem nächsten Blogeintrag vertiefen werde.

David Liebnau ist Senior Manager & Stärken-Experte der SYNK GROUP und Lehrcoach an der SYNK Business School, wo er unter anderem die Ausbildung zum StärkenCoach verantwortet. Er ist erreichbar unter david.liebnau@synk-group.com.

 


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Wir sollten mehr Akzeptanz für Emotionen schaffen

Teil II des großen Leadership-Interviews

 

 

 

 

 

 

 

Journalistin und Bloggerin Ariane Sofía Vera-Fluixá im Interview mit Jörg Krauter, geschäftsführender Gesellschafter der SYNK GROUP und Direktor der SYNK Business School:

Sind Emotionen im Business ein Störfaktor?

Nein.

Emotionen sind die Färbung des Lebens der Menschen, die kann man nicht einfach weglassen, wenn man von Leadership spricht. Leadership ist menschlich.

Die Definition von Leadership ist: gegenseitige Einflussnahme. Man sollte die Gegenseitigkeit nicht unterschätzen, ebenso wie der Leader die Follower beeinflusst, haben die Follower einen direkten Einfluss auf den Leader.

Viel würde sich ändern, würde der Großteil Emotionen nicht als Problem sehen, sondern sie einfach zulassen.

Werden Emotionen denn grundsätzlich als Problem wahrgenommen?

Ja, sehr häufig. Dabei sind Emotionen wie das Salz in der Suppe. Führt man ohne Emotionen, ist das als äße man eine völlig geschmacklose Suppe.

Wir müssen mehr Akzeptanz für Emotionen schaffen und sie als wertvolle Facetten des menschlichen Lebens verstehen.

Emotionen sind aber nicht immer positiv.

Hier hilft es ebenso, kontextbezogen zu denken. Natürlich gibt es negative Emotionen.

Auch und vor allem Ärger muss kommuniziert und kann nicht einfach verdrängt werden – natürlich alles in einem gewissen Rahmen. Aber, ob positiv oder negativ, wir brauchen insgesamt mehr Raum für Emotionen.

Führung muss bedeuten, mit den eigenen und mit den Emotionen Anderer umgehen zu können. Das kann erlernt werden. Man kann trainieren, sie erst bewusst wahrzunehmen, dann zu bewerten und schließlich zu reflektieren und nach Vorne zu schauen.

Ist es wichtig, als Leader stets optimistisch in die Zukunft zu blicken und sich eine generell positive Denkweise anzueignen?

Das Negative wird nicht weniger dadurch, dass man nur das Positive wahrnimmt. Auf lange Sicht betrachtet ist es nicht sinnvoll, die Augen zu verschließen. Man muss beides sehen – das Positive und das Negative. Vielmehr geht es darum, wie man mit Letzterem umgeht.

Blicken wir einmal selbst voraus: Was ist die Zukunft von Leadership?

Das kann man schwer voraussagen. Führung leitet sich aus den Umständen ab, deshalb wird sich Leadership verändern und anpassen, je nachdem, was in der Welt geschieht.

Vielleicht wird sich eine neue Art des Arbeitens entwickeln, mehr projektbezogen und stark teamorientiert. Wie wird man in den Teams selbst arbeiten? Wird es einen Leader pro Projekt geben, oder wird es überhaupt einen Leader geben? Da gibt es viele denkbare, neue Modelle.

Die Digitalisierung wird definitiv einen großen Einfluss haben, denn schon jetzt wird ja viel virtuell gearbeitet.

Das ermöglicht die Bildung von Teams, die geographische und kulturelle Distanzen überwinden.  Welche Rolle wird Kultur für Leadership spielen?

Kultur ist erlebtes Verhalten von Menschen. Das sind Verhaltensweisen, Symbole, Artefakte, Geschichte, Tradition, Kunst, Sprache…

Den Teilnehmern am Training zum European Business Coach vermitteln wir zuerst die Inhalte, bevor wir diese dann in einen kulturellen Rahmen setzen.

An Leadership selbst sollte sich nichts verändern, denn die Haltung muss doch sein: „Ich möchte verstehen.“ Da sollte, Kultur ganz besonders, kein Hindernis sein.

Wenn das tatsächlich die innere Haltung ist, die man auch nach außen kommuniziert, dann ist Leadership allgemein anwendbar und kulturübergreifend.

Als Leader ist man Vorbild.

Als Leader ist man nicht nur ein Spiegel, sonder auch ein Wegweiser.

Den ersten Teil des großen Leadership-Interviews finden Sie hier.

Weitere Informationen zu unserem Ansatz von Leadership und Programmen in der Führungskräfte-Entwicklung lesen Sie hier.


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Führung hat viele Facetten – es geht um die richtige Mischung!


 

 

 

 

 

 

Journalistin und Bloggerin Ariane Sofía Vera-Fluixá im Interview mit Jörg Krauter, geschäftsführender Gesellschafter der SYNK GROUP und Direktor der SYNK Business School :

Teilzeitmodelle, Homeoffice – die Art zu Arbeiten hat sich geändert.  Welche Trends lassen sich in Bezug auf Leadership erkennen? 

Der Begriff Leadership ist um einiges umfassender geworden. Heute erkennt man beispielsweise die zentrale Rolle der Follower an, die sie im Hinblick auf Führung spielen.

Führung ist vielseitiger geworden. Früher war, was wir jetzt als einen reinen autokratischen Führungsstil bezeichnen würden, die Norm. Jetzt ist zunehmend das Gegenteil der Fall, wir bewegen uns weg von pyramidialen Organisationsformen zu flachen Hierarchien.

Weil Führung sich immer aus dem Kontext ableitet, unterscheidet man zwischen unterschiedlichen Stilen. Das Ziel muss es sein, in verschiedenen Situationen den jeweils passenden Stil anzuwenden.

Das klingt, als rücke die Kooperation an die Stelle der Delegation. Ist ein autokratischer Führungsstil nun Vergangenheit?

Nun, weil Kooperation langfristig gesehen weitaus effektiver ist. Das hat man erkannt und versucht, extern motivierte Arbeitsweisen anders zu gestalten.

Hier zeigt sich eine weitere Entwicklung: Selbstreflexion hat nicht nur zugenommen, sondern ist allgemein zu einem großen Thema geworden.

Denn aus der Reflexion resultiert oft die Erkenntnis über die Sinnhaftigkeit einer Aufgabe oder eines Projektes. Das ist förderlich für intrinsisch motiviertes Arbeiten.

Dem Cliché zufolge sei Reflexion, ebenso wie ein kooperatives und stark teamorientiertes Arbeiten ein Merkmal eines eher „weiblichen Führungsstils“. Ich sehe die Gefahr, Stereotypen zu bestätigen, unterscheidet man zwischen einer „weiblichen“ und „männlichen“ Art der Führung.

Leaderhip ist auch um einiges komplexer.

Da muss man weg von Stereotypen und eine klare Sichtweise vertreten.

Ebenso, wie man nicht vom weiblichen und männlichen Führungsstil sprechen sollte, sollte man nicht davon ausgehen, dass es nur den richtigen und einen falschen Stil gibt. Leadership reagiert auf das Umfeld. Es geht um den richtigen Stil, oder die richtige Mischung aus Stilen in einer bestimmten Situation.

Wie lässt ich das genau umsetzen?

Man kann sich eine Farbpalette vorstellen. Zunächst prüft man den Kontext, dann greift man auf die Palette zurück und mischt verschiedene Farben, die auf die jeweilige Rahmensituation passen.

Deshalb muss man die verschiedenen Stile kennen und beherrschen, sodass man sich ein vielfarbiges Repertoire aufbauen und stets darauf zurückgreifen kann.

Dann erst wird man wirklich agil und kann elegant und gelassen reagieren.

Führung hat also viele Facetten.

Ja. Grob zusammengefasst muss Führung aber vor allem zwei Dinge können: sie muss explotativ und explorativ sein.

Das heißt sie soll parallel verändern und sie soll bewahren, für Innovation sorgen und gleichzeitig Ordnung und Sicherheit garantieren.

Das nimmt eine ähnliche Richtung wie das von Weizsäcker definierte Konzept der pragmatischen Information. Information muss neu sein, aber auf Altem bauen.

Richtig. Und das ist auch bei der Entscheidungsfindung von Bedeutung. Entscheidungen sind die Schnittmenge aus Intuition und Analyse. Genauso wenig, wie man die Fakten ignorieren kann, kann man Emotionen völlig außer Acht lassen.

Lesen Sie am kommenden Donnerstag den 2. Teil des Interviews: welche Rolle spielen Emotionen in der Führung.

Weitere Informationen zum Thema Leadership Development.


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Mitarbeitercoaching im Trend: Führst Du nur oder coachst Du auch

Eine Führungskraft hat viele Rollen inne: Chef, Vorbild, Zielgeber, Controler, Feedbackgeber, Kümmerer, Vertreter des Unternehmens und ist häufig im Spagat zwischen den unternehmerischen Zielen der Firma und dem persönlichen Wohlergehen ihrer Mitarbeiter.

Wer sich als Führungskraft um die Motivation seiner Mitarbeiter sorgt, steht irgendwann vor der Frage, ob und wie er seine Mitarbeiter unterstützen kann.

In den Führungsleitbildern einiger Unternehmen gilt eine Führungskraft als erster Coach vor Ort. Und dazu existieren viele Varianten, was unter Mitarbeitercoaching verstanden wird. Das reicht vom Anlernen durch Erklären, wenn ein Mitarbeiter neu in seiner Position ist übers Vormachen/Mitmachen/Nachmachen, damit ein Mitarbeiter Vorschläge erhält, wie er seinen Job ausüben könnte. Was hat das mit der viel zitierten Hilfe zur Selbsthilfe zu tun? Und bin ich als Führungskraft dafür geeignet? Eine Führungskraft kann ein sehr guter Coach sein, weil sie ihren Mitarbeiter so gut kennt. Eine Führungskraft kann ein mittelmäßiger Coach sein, weil sie ihren Mitarbeiter so gut kennt. Was jetzt?

Wovon hängt es ab, ob Sie als Führungskraft ein guter Coach sind? Worauf sollten Sie achten, was sollten Sie vermeiden, wenn Sie eigene Mitarbeiter wirkungsvoll coachen wollen?

Ratschläge sind auch Schläge

Einer der Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Coaching ist die Haltung, mit der Sie sich auf ein Mitarbeitercoaching einlassen. Als Vorgesetzter haben Sie meist Ahnung vom Aufgabengebiet Ihres Mitarbeiters, vielleicht haben sie dessen Job sogar selbst einmal ausgeübt. Wie verlockend ist es, den Mitarbeiter mit wohlgemeinten Ratschlägen zu versorgen? Das kann fruchten, manchmal tut es das nicht und dann herrscht Enttäuschung auf beiden Seiten, wenn der Mitarbeiter keinen Ihrer Ratschläge befolgen mag. In der Rolle als Coach sind Sie Prozeßbegleiter und für den Ablauf verantwortlich, der Mitarbeiter ist der (Fach-)Experte und er selbst für das Ergebnis verantwortlich.

WARUM – gibt es für alles einen Grund?

Die Kunst in Ihrer Rolle als Coach besteht darin, mehr über Ihren Mitarbeiter erfahren zu wollen. Seien Sie neugierig auf die Beweggründe Ihres Mitarbeiters, aus welchen Motiven er handelt und welche Gründe es geben kann, dass er etwas nicht tut, obwohl Sie es wünschen und er dazu in der Lage wäre.

Als Coach lassen Sie Sätze wie „das kann ich dem Kunden/Lieferanten/Kollegen nicht sagen“ niemals stehen, sondern Sie haken nach. Meistens kann der Mitarbeiter sehr wohl, nur will er nicht und diese Gründe/Ängste/Glaubenssätze gilt es herauszufinden, um sie zu reflektieren und in eine andere konstruktive Richtung zu lenken.

Motivation statt Sanktion

Als Führungskraft sollten Sie Ihre Motive für ein Mitarbeitercoaching hinterfragen. Was schätzen Sie besonders an Ihrem Mitarbeiter? Sind Sie bereit, sich nahezu unvoreingenommen auf Ihren Mitarbeiter und seine Sichtweise einzulassen? Sich ausreichend Zeit für ihn zu nehmen, trotz eines vollen Schreibtischs und Terminkalenders ihm ungeteilte Aufmerksamkeit entgegen zu bringen? Wie sehr sind Sie daran interessiert, einen tiefen Einblick hinter die Beweggründe Ihres Mitarbeiters zu erhalten? Coaching ist in Anbetracht der Komplexität der Arbeitsherausforderungen oft die wirkungsvollste Methode um heutzutage individuelle Lösungsstrategien zu entwicklen. Das funktioniert nur, wenn Ihre Beziehung zueinander stimmt und wenn im Coaching auch die guten und bemerkenswerten Leistungen zur Sprache kommen. Wer seinem Mitarbeiter aus Verzweiflung oder Hilflosigkeit mit Coaching (auch durch externe Coaches) droht, dem können anstrengende Zeiten und schwierige Gespräche bevorstehen.

Fragen statt sagen

Eine der größten Herausforderungen in Ihrer Rolle als Coach besteht darin, nach Ihren Fragen Ihrem Mitarbeiter ausreichend Zeit zum Nachdenken und Antworten zu geben und die – vermeintlich unangenehme – Stille auszuhalten. Je besser die Frage formuliert ist, desto mehr regen Sie Ihren Mitarbeiter zum Nachdenken an und desto länger wird seine Denkpause ausfallen. Die Qualität der Fragestellung können Sie selbst beeinflussen, denn systemische Fragen eignen sich besonders gut, um lösungsorientierte Denkprozesse beim Mitarbeiter in Gang zu setzen.

Verstanden heißt nicht einverstanden

In einem Coachinggespräch können Sie als Führungskraft durchaus zwischen den Rollen wechseln – nur sollte das für Ihren Mitarbeiter transparent sein. Coaching ist kein Allheilmittel und rechtfertigt keine Entschuldigung, um Gesetze zu mißachten, über Betriebsvereinbarungen hinwegzusehen oder unangemessenes Verhalten zu dulden. Es ist legitim, daß Sie als Chef das Verhalten und die Beweggründe Ihres Mitarbeiters zwar nachvollziehen können, in Ihrer Rolle als Vorgesetzter müssen Sie letztendlich nicht mit allem einverstanden sein und sollten dies in Ihrer Rolle als Vertreter des Unternehmens auch klar äußern.

Fazit:

Mitarbeitercoaching ist machbar – auch durch Vorgesetzte!

Es erfordert

– mentale Vorbereitung zwecks Rollenklarheit

– eine vertrauensvolle Beziehung zum Mitarbeiter

– Beherrschung grundlegender Kommunikationstechniken

– Wissen an Coachingtechniken

– Bereitschaft, den Mitarbeiter bei der Lösungsfindung begleiten zu wollen

– Akzeptanz, auch wenn Sie selbst einen anderen Weg zur Lösung bevorzugen

– Zeit.


Für den Erwerb Ihrer Coachingkompetenzen bieten wir an der SYNK Business School eine Ausbildung zum European Business Coach an. Weitere Informationen dazu finden Sie hier oder sprechen Sie mich an unter ulrike.moehler@synk-group.com.


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Welcher Führungsstil passt zu mir?

Jede Führungskraft stellt sich immer wieder die Frage: Ist mein Führungsstil der optimale für die Anforderungen, die sich mir tagtäglich stellen? Wie sehr kann und darf ich meine Werte leben? Und wo sind die Grenzen?

Neue wie auch erfahrene Führungskräfte stehen immer wieder vor der Herausforderung, ihr Führungsverhalten den aktuellen Rahmenbedingungen anzupassen. Denn Führung in modernen Zeiten erfordert innovatives Knowhow. Die Rahmenbedingungen werden immer komplexer und schnelllebiger. Dynamische Märkte, unterschiedliche Stakeholder und permanente Veränderung sind heute eher die Regel als die Ausnahme.

Icon_MenschkleinZeit für eine Standortbestimmung:

Wo stehe ich?

Wo will ich hin?

Wie kann ich dies erreichen, indem ich meine Stärken gezielt einbeziehe?

 

Hierbei kann die SYNK-Leadership-Analyse 4.0 wissenschaftlich fundierte Antworten liefern. Es handelt sich um einen Online-Fragebogen, der durch 3 Vorteile besticht:

Hoher Output bei geringem Zeit-Invest: Die Führungskraft investiert im Schnitt 30 Minuten und erhält eine differenzierte schriftliche Analyse mit konkreten Entwicklungsimpulsen. Wenn sie das Ergebnis vertieft reflektieren und weitere Handlungsimpulse ableiten will, kann sie ein 45-minütiges individuelles Coaching-Gespräch mit einem Experten dazu buchen.bildschirmfoto-2016-11-10-um-14-35-15

Identifizierung der optimalen Führungskompetenzen für den Führungsbereich: Führung ist dann wirksam, wenn in der aktuellen Situation der passende Führungsstil mit hierfür geeigneten Kompetenzen kombiniert wird. Dabei unterstützt die Leadership-Analyse 4.0.

Schneller Erfolg durch sofortige Umsetzungsimpulse: Die Führungskraft erhält eine Standortbestimmung und erste Handlungsimpulse. Da ein Veränderungsprozess exakt hier ansetzt, geben  die Ergebnisse wichtige Hinweise, wo aktuelle Arbeitsfelder liegen können. Die Ergebnisse werden auf Wunsch im Coaching-Gespräch mit einem Experten reflektiert und auf innere Akzeptanz geprüft. Gerade diese sorgfältige Nachbesprechung sichert die Qualität der SYNK Leadership-Analyse 4.0.

Sie können aktiv und nachhaltig Ihr persönliches Führungsverhalten verbessern, da die SYNK Leadership-Analyse die Faktoren identifiziert, an denen Sie als Führungskraft arbeiten sollten, und Ihnen zugleich praktische Handlungsimpulse anbietet.

Neugierig geworden? Erfahren Sie mehr über die SYNK Leadership-Analyse oder nehmen Sie Kontakt mit mir auf unter christine.ait-mokhtar@synk-group.com.


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Was macht einen erfolgreichen Trainer aus?

Bildschirmfoto 2016-06-13 um 16.10.47Die Veranstaltung ist beendet, Sie packen Ihre Sachen zusammen und haben ein Lächeln auf den Lippen… Es ist wieder einmal richtig gut gelaufen. Wie ist Ihnen das gelungen?

Training ist nicht gleich Training. Das ist keine Binsenweisheit. Wer denkt, er könne sein Programm abspulen, scheitert schnell. Worauf kommt es also an, wenn Menschen Menschen qualifizieren?

Als erstes ist es wichtig, sich genau das immer wieder zu vergegenwärtigen. Jeder tickt anders. Um uns authentisch begegnen zu können, sollten wir uns bewusst machen, wie einzigartig unser Gegenüber und wir selbst sind.

Was sind heutzutage die Herausforderungen im Training?

In einer globalisierten, digitalisierten und immer schneller getakteten Unternehmenswelt geht es nie „nur“ um das Trainingsthema, vielmehr begegnet der Trainer im Seminar einer Vielzahl aktueller und teilweise dringlicher Themen aus dem Unternehmen.

Erfolgskritisch daher

– Teilnehmer abzuholen und auf die Seminarinhalte zu fokussieren und einzubinden.

– Inhalte auf die Zielgruppe und deren Belange passend aufzubereiten.

– für schwierige Situation nicht in die „Tipps & Tricks“-Kiste zu greifen, sondern auf Basis einer systematischen Analyse-/ Lösungsstrategie spezifische Interventionen zu entwickeln.

– und eine fundierte Trainerhaltung als wesentlichen Erfolgsfaktor zu begreifen und zu entwickeln.

Die SYNK-Trainerausbildung verfolgt deshalb die Ziele:

– Trainerhandwerkszeug als solide Basis vermitteln.

– zielgerichtete Interaktion mit der Gruppe planen und glaubwürdig durchführen.

– systemische Blickweise als Landkarte für Trainingsgestaltung kennenlernen und nutzen.

– von Praktikern für Praktiker:  lernen durch Anschauen,  Ausprobieren  und Austausch.

– Begleitung zwischen den Modulen durch Transfer- und Reflexionsaufgaben sowie Austausch mit den Trainern über die Digital-Plattform SYNLIFE.

bildschirmfoto-2016-10-31-um-17-05-55MartinaOnorato
Fazit: In komplexen Kontexten ist langfristig als Trainer nur erfolgreich, wer mit hoher persönlicher und methodischer Qualität unterwegs ist.

Erfahren Sie mehr über die SYNK Trainerausbildung auf unserer Homepage oder informieren Sie sich direkt bei unseren Lehrcoaches Sibylle Götz und Martina Onorato unter sibylle.goetz@synk-group.com und martina.onorato@synk-group.com.

 


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Was braucht Führung im digitalen Zeitalter? Forschung zur Anpassungsfähigkeit von Führungskräften

Das digitale Zeitalter stellt Führungskräfte vor neue Herausforderungen und erfordert somit neue Formen von Führung. Führungskräfte sind im digitalen Zeitalter mit vielfältigen, komplexen und oft unvorhersehbaren Veränderungen konfrontiert. Diese können zu einer intensiven Beanspruchung in Form von negativen Emotionen wie Wut, Frustration oder Enttäuschung führen. Sie können auch ein Gefühl der Überforderung, einen wahrgenommenen Mangel an Selbstwirksamkeit, fehlende Sinngebung oder Kontrollverlust auslösen. bildschirmfoto-2016-10-07-um-17-51-30

In der Folge sind Führungskräfte oft nicht in der Lage mit den notwendigen Veränderungen und dem Arbeitsstress gesund umzugehen. Im digitalen Zeitalter wird deshalb die Anpassungsfähigkeit zur Kernkompetenz in der Führung. Warum? Es geht zunehmend um das erfolgreiche Management von Komplexität, Schnelligkeit und Unsicherheit in der Unternehmens- und Arbeitswelt. Diese Fähigkeit, sich trotz einer intensiven Beanspruchung erfolgreich anzupassen, wird als adaptive Arbeitsleistung -Adaptive Performance- verstanden.

Es ist wichtig dabei zum einen den Einfluss von umweltbezogenen Faktoren zum Beispiel Stress am Arbeitsplatz und zum anderen die Beeinflussung durch individuelle Faktoren zum Beispiel Persönlichkeit, Emotionen und Führungsverhalten auf die Anpassungsfähigkeit zu ermitteln. Aus den Ergebnissen können wichtige Erkenntnisse für die Führungskräfteentwicklung als auch für die persönliche Standortbestimmung als Führungskraft abgeleitet werden.

JoergKrauter_Direktor_SYNKBusinessSchoolIn meiner aktuellen Studienerhebung „Evolving Leadership in the Digital Age“ untersuchen wir die wichtigsten Erfolgsfaktoren zur Bewältigung der Führungsherausforderungen und deren Zusammenhänge. Dafür ist die Expertise von Führungskräften gefragt. Ihre Kenntnis und Erfahrung sind entscheidend für die Weiterentwicklung von Führungsstrategien und Kompetenzen für das digitale Zeitalter. Die Ergebnisse der Studie werden ein Bild liefern, was zu tun ist, um Führungskräfte fit für das digitale Zeitalter zu machen.

Die Beantwortung des Online-Fragebogens nimmt etwa 25 – 30 Minuten in Anspruch. Unter folgendem Link können Sie als Führungskraft teilnehmen: https://www.umfrageonline.com/s/c177930

Bis zum 30. November 2016 findet die Erhebung statt. Ich würde mich sehr freuen, wenn Sie als Führungskraft Ihre Expertise und Erfahrung einbringen. Für weitere Fragen und Informationen stehe ich gerne unter joerg.krauter@synk-group.com zur Verfügung. 


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Zukunft HR – digital oder fatal?

Ist es richtig, dass sich im Umfeld von Human Resources ein „Heer der Suchenden“ aufgemacht hat, einen gangbaren Weg zu finden, um die alte Welt des analogen HR Managements zu verlassen? Laut dem aktuellen CSC-Report sehen sich erst 21,8 % der deutschen Unternehmen digital aufgestellt, 31,4 % planen den Einstieg in eine digitalisierte Welt und 18 % wollen das Thema in den nächsten 12 Monaten angehen. 

Professor Dave Ulrich, Vordenker des HR Business Partner Modells, hat eine frohe Botschaft für HR im digitalen Zeitalter: „The creation of value!“. Provokant stellt er dazu die Frage: „Are we there yet?“.

Die Antwort lautet für die Mehrheit der HR Bereiche deutscher Unternehmen: „Nein!“, so Jörg Krauter, geschäftsführender Gesellschafter der SYNK GROUP und Direktor der SYNK Business School. Fehlende Orientierung darüber, was genau zu tun ist, um HR digital und damit „valuable“ zu machen, ist eine Ursache, die häufig in Gesprächen unter HR Profis genannt wird. Die Wichtigkeit ist wohl erkannt, aber die Dringlichkeit wird unterschätzt, so Krauter. Denn: „Es zeigt sich bereits heute, dass die Digitalisierung die Arbeitswelt kurzfristig und tiefgreifend verändert.“

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Jörg Krauter hat sich mit Dave Ulrich über die aktuelle Situation, die Perspektiven und die notwendigen Entwicklungen zum Thema Digital HR Transformation ausgetauscht. 

Krauter: Hinsichtlich der Ergebnisse verschiedener Umfragen, die 2015/2016 in Deutschland durchgeführt wurden, haben rund 50 % der befragten Unternehmen das „digitale Zeitalter“ in ihre Zukunftsstrategien integriert, weitere 30 % planen, dies in den nächsten 36 Monaten zu tun, und 20 % sehen keine Notwendigkeit diesbezüglich etwas zu unternehmen.

Angenommen, das Ergebnis wäre in Bezug auf die digitale Transformation im HR-Bereich gleich. Wären Sie mit diesen Ergebnissen zufrieden? 

Ulrich: Ähnliche Ergebnisse finden wir wohl in jedem Veränderungsprozess. Einige gehen als Innovatoren voraus. Diejenigen, die sich einer Sache erst spät annehmen, scheinen nie anzukommen. Und die mittlere Gruppe macht irgendwann Fortschritte und setzt schließlich Veränderungen durch. Der Innovationsprozess ist also sinnvoll. In Bezug auf den digitalen Aspekt von Innovation ist die digitale oder technische Innovation ein unabdingbarer Teil der heutigen, modernen Welt. Digitale Technologie erlaubt es, dass Informationen schneller weitergegeben werden können, was bessere Entscheidungen ermöglicht.

Bei der Digitalisierung geht es weniger um Technologien als vielmehr um Informationen, die erstmals gewonnen werden, und wie diese helfen, Werte für Unternehmen zu schaffen.

Krauter: In Ihrem Artikel „ARE WE THERE YET? What’s Next for HR?“ haben Sie eine Hauptbotschaft an HR formuliert: „die Schaffung von Werten“. Bitte berücksichtigen Sie diese vier Gesichtspunkte: Menschen (Führungskräfte, Mitläufer, Stakeholder), Ergebnisse, Prozesse und Kultur. Wie würden Sie diese Gesichtspunkte in Bezug auf „die Schaffung von Werten“ zur Empfehlung für HR-Experten angemessenerweise verbinden?

Ulrich: Der Wertbeitrag wird nicht vom Gebenden definiert, sondern vom Empfänger.

Wertbeitrag ist nicht das, was wir tun, sondern die Folge von dem, was wir tun.

In der HR konzentrieren wir uns oft auf die Aktivitäten und was wir tun und nicht genug auf die Ergebnisse von dem, was wir tun, und auf die Empfänger dieser Ergebnisse.

Wir haben die HR-Outcomes in drei Gruppen zusammengefasst: Talent (kompetentere und engagiertere Menschen), Leadership und Leistungsfähigkeit (die Fähigkeit, Kulturen oder Transformationen zu managen, Schaffung von Agility und Veränderungsbereitschaft, Teilen von Informationen sowie Erkenntnisse aus HR Analytics zu gewinnen, bessere Zusammenarbeit, Innovation und exzellenten Kundenservice).

Krauter: Sie vertreten die Ansicht, dass einer von vier Bereichen für Investitionen in HR „HR-Analytics und -Erfolgsmessung“ sein soll. Dazu müssten dann HR-Experten die Eignung, Fähigkeiten und Kompetenzen haben, diesen Bereich zu managen. Auf einer Skala von 1 bis 10 – und 10 bedeutet „hohe Punktzahl“ – wie hoch würden Sie durchschnittlich heutzutage die Fähigkeit von Human Ressource-Managern einschätzen, HR-Analytics und -Erfolgsmessung zu handhaben?

Ulrich: Seit 30 Jahren untersuchen wir HR-Kompetenzen. Wir sind dabei aber nicht nur an den speziellen HR Kompetenzen interessiert, sondern auch wie persönliche Kompetenzen die individuelle Effektivität und die Leistungsfähigkeit fürs Unternehmen beeinflussen.

Unsere Erklärung ist, dass HR-Analytics sich oft mehr auf Technologie konzentriert, als darauf Informationen dahingehend zu nutzen, bessere Entscheidungen treffen zu können. Es hat keine Auswirkung, nur die neueste digitale Technologie zu haben, es sei denn, die Technologie nutzt die relevanten Informationen bereitzustellen.

Wir stellen fest, dass HR-Abteilungen, die die relevanten Informationen generieren und nutzen, um damit einen Wertbeitrag zu leisten, auch mitunter den größten Effekt auf die Geschäftsergebnisse eines Unternehmens haben.

Dave Ulrich ist Professor an der Ross School of Business, University of Michigan und Partner der The RBL Group.

Bei der Digitalisierung geht es weniger um Technologien als vielmehr um Informationen, die erstmals gewonnen werden, und wie diese helfen, Werte für Unternehmen zu schaffen.

Icon_PerformancekleinIcon_PerformancekleinWertbeitrag ist nicht das, was wir tun, sondern die Folge von dem, was wir tun.

Wir stellen fest, dass HR-Abteilungen, die die relevanten Informationen generieren und nutzen, um damit einen Wertbeitrag zu leisten, auch mitunter den größten Effekt auf die Geschäftsergebnisse eines Unternehmens haben

 

Sie wollen die Digital HR Transformation in Ihrem Unternehmen vorantreiben und gestalten? Weitere Informationen finden Sie auf unserer Homepage oder kontaktieren Sie Jörg Krauter direkt unter joerg.krauter@synk-group.com.


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Authentic Leadership – wie kann ich als Führungskraft wirkungsvoll und authentisch sein?

Kein individueller Erfolg lässt sich mit der Erfüllung vergleichen, die eintritt, wenn man eine Gruppe von Menschen zum Erfolg geführt hat.

„Ich bin wie ich bin.“ „Man kann mich nicht verbiegen.“ Das sind gerade für Führungskräfte entscheidende Haltungen. „Wie werde ich der, der ich sein könnte?“ und „Welche Wirkung erziele ich als Führungskraft?“ Das sind Fragestellungen, deren Beantwortung dazu beiträgt als Führungskraft wirkungsvoll und gleichzeitig authentisch zu sein.

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„Was nährt meine Zuversicht im Hier und Jetzt zu führen?“ Drei Perspektiven helfen in der Balance zu sein und zu bleiben.

1. Perspektive: Zuversicht. Sie entsteht im Zustand der Balance zwischen Erfahrung und Angst. So z.B. sich im konkreten Tun von der persönlichen Erfahrung gestärkt zu fühlen einer Aufgabe gerecht werden zu können, verbunden mit der Angst beim nächsten Mal doch zu scheitern. Im Zustand der Balance zwischen Erfahrung und Angst wird sich die Zuversicht einstellen sowohl mit bekannten wie auch mit unbekannten Herausforderungen zurecht kommen zu können.

2. Perspektive: Hier und Jetzt. Liegt zwischen Vergangenheit und Zukunft. Es geht um das Abwägen zwischen gesicherten Fakten und möglichen ungesicherten Szenarien.

3. Perspektive: Führen. Authentische Führung findet im Spannungsfeld zwischen eigenem Wissen (Führungskraft als Held) und Lernen (Führunsgkraft als Diener) statt. Wissen hat wiederum den Vergangenheitsbezug während Lernen zukunftsorientiert ist.

Dementsprechend lautet die Antwort auf die Frage „Was nährt meine Zuversicht im Hier und Jetzt zu führen?“: „Führe in einem persönlichen Zustand der Balance zwischen Erfahrung und Angst, Vergangenheit und Zukunft sowie Wissen und Lernen“.

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Authentic Leadership ist ein Ansatz, der in der aktuell laufenden Intensiv-Leadership-Ausbildung im Rahmen des YOUNG WOMEN LEADERSHIP Stipendienprogramms der SYNK Business School gelehrt wird. Weitere Informationen zum Stipendienprogramm.

Sie finden diesen Blogbeitrag spannend und wollen mehr erfahren? Dann kontaktieren Sie gerne den Autor unter martin.friedrich@synk-group.com.


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Coaching-Kompetenz für Vertriebs-Führungskräfte bei der Postbank

Die Mission der Postbank ist es digital und persönlich mit mehr als 10.000. Ansprechpartnern vor Ort immer für unsere Kunden verfügbar zu sein. Mit über 6000 Standorten und 1 Million Kundenkontakten pro Tag zählt sie zu den größten Kreditinstituten Deutschlands. Im Team Verkaufsförderung und Training bringe ich gemeinsam mit meinen Mitarbeitern das Know-How mit Trainings-Qualifizierungsmaßnahmen in den Vertrieb.

Bildschirmfoto 2016-06-16 um 12.10.00Warum ist Coachingkompetenz für Vertriebs-Mitarbeiter ein Schlüssel zum Erfolg?

Im Vertrieb ist der Faktor Mensch für den Erfolg entscheidend. Aufgabe ist es Talente zu erkennen und zu fördern. Mit dem Erwerb von Coachingkomeptenz können Führungskräfte im Vertrieb individuell Hilfe zur Selbsthilfe anbieten und verfügen über einen personenzentrierten Beratungs- und Betreuungsprozess.

Dies fördert die Postbank bei ihren Vertriebsmitarbeitern und qualifiziert ihre Führungskräfte mit der Ausbildung zum European Business Coach. Ich selbst habe diese nach der PAS 1029 zertifizierte Ausbildung der SYNK Business School 2014 durchlaufen. Die Ausbildung liefert eine strukturierte Vorgehensweise, den Mitarbeiter bei seinen täglichen Herausforderungen zu unterstützen und so weiterzuentwickeln, dass er Hürden überwinden kann. Mithilfe von systemischen Fragestellungen kann die Führungskraft Ressourcen aktivieren, die Selbst- und Fremdwahrnehmung ins Bewusstsein bringen und Chancen für Veränderung schaffen.

Ein konkretes Beispiel:

Ein Filialleiter erreicht seit mehreren Wochen seine Ziele im Bereich Wertpapier nicht. Er ist der Leiter eines Finanzcenters und hat in seinem Team 2 Kundenberater und 8 Mitarbeiter Service und Vertrieb.

Mithilfe folgender Fragen kann die Herausforderung coaching-orientiert bewältigt werden:

Fragen zur Selbsteinschätzung: „Auf einer Skala von 0-10, wie zufrieden bist du momentan mit der aktuellen Situation?

Fragen nach den vorhandenen Ressourcen: „Was würde dir helfen dein Team zu motivieren?“

Frage nach den Möglichkeiten: „Mal angenommen, du könntest von 0 anfangen, was würdest du anders machen?

Auch der Umgang mit Einstellungen und Konflikten kann durch Coaching-Maßnahmen gestärkt werden. So können beispielsweise beim Rational Emotives Coaching kurz REC bestehende Einstellungen und Sichtweisen durch die Reflexion mit dem Coach modifiziert werden. Belastende und selbstschädigende Gedanken werden mithilfe der sogenannten Disputation hinterfragt.

Ein konkretes Beispiel:

Durch eine Umstrukturierungsmaßnahme sind 2 Mitarbeiterinnen aus dem Team eines Fachgebietsleiters in eine andere Abteilung versetzt worden. Von dort aus haben sie die Aufgabe Fachinformationen für den Vertrieb und die alte Abteilung des Fachgebietsleiters aufzubereiten. Beide Mitarbeiterinnen weigern sich die neue Aufgabe anzunehmen und ignorieren den Fachgebietsleiter. Mit der REC-Methode werden die eigenen Einstellungen evaluiert, die Hintergründe für das eigene Verhalten des Fachgebietsleiters und das verweigernde Verhalten der Mitarbeiterinnen beleuchtet und Erwartungen und Ziele definiert.

Für mich zeigt sich immer wieder: Der Aufbau von Coaching-Kompetenz lohnt sich. Gerade in Zeiten von zunehmendem Druck und steigender Komplexität kann ich als Führungskraft mit Coachingkompetenzen individuell auf meine Mitarbeiter eingehen.

Erik Friedrich ist Leiter Verkaufsförderung und Training bei der Postbank und hat zu diesem Thema beim diesjährigen Vertriebsmanagementkongress am 2./3.06.2016 einen Vortrag präsentiert. Weitere Informationen zur Ausbildung zum European Business Coach.

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