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Smart Factory und Shopfloor 4.0 – wie man Transformationen begleitet

Unter Smart Factory versteht man Produktionsumgebungen, Fertigungsanlagen und Logistiksysteme, die sich im Idealfall selbst organisieren. Dabei durchlaufen die Produktionsstätten vier Stufen:

1. Transparenz schaffen – digitales Abbild der Abläufe und Kennzahlen

2. Reaktionsfähigkeit sichern – Störfaktoren identifizieren und eine Fertigungs-steuerung in Echtzeit etablieren

3. Selbstregelnde Prozesse – Regelkreise einführen und synchronisieren

4. Funktionale Vernetzung – alle Prozesse und Regelkreise vernetzen und mit künstlicher Intelligenz optimieren.

Führungskräfte und Mitarbeiter in der Produktion müssen in der Lage sein, die jeweilige Entwicklungsstufe der Smart Factory begleiten zu können. Neben den fachlichen und methodischen Fähigkeiten und Fertigkeiten im Umgang mit den neuen Technologien brauchen Führungskräfte zwei Schlüsselkompetenzen, um die Transformation erfolgreich bewältigen zu können: Fähigkeit Sinn zu vermitteln und Durchhaltevermögen.

Bei Produktionsstätten sind es vier Stufen zur Smart Factory; Menschen durchlaufen 6 Stufen hinzu einer nachhaltigen Verhaltens- und Einstellungsänderung. Dabei scheitert die Mehrheit derer, die sich auf dem Weg der Veränderung gemacht haben im Durchschnitt bis zu fünfmal. Andere wiederum verharren in einer Abwehrposition und verweigern jegliche Änderung des Gewohnten. Führungskräfte, die den Sinn von Smart Factory verstanden und verinnerlicht haben, können ihre Teams und einzelne Mitarbeiter besser auf dem Weg der Transformation begleiten. Durchhaltevermögen braucht es dann, wenn das Scheitern an der einen oder anderen Stelle „schmerzt“. Sich selbst und die Mitarbeiter zum „Aufstehen und Weitervoranschreiten“ zu bewegen, ist dann die Kunst der Führungskraft.

Shopfloor Manager sollten das Handwerkzeug der 6 Stufen der Veränderung beherrschen, um den „Gemba-Walk“ hin zur Smart Factory effizient begleiten zu können. Unter Gemba versteht man, alle Probleme direkt am Ort des Geschehens zu analysieren und die besten Lösungsansätze direkt vor Ort zu initiieren.

Sechs Prinzipien von Gemba:

1. Gehe zu Gemba (dem Ort der Produktion), wenn eine Abweichung auftritt.

2. Analysiere Gembutsu (Mitarbeiter und Maschinen im Produktionsprozess).

3. Leite Sofortmaßnahmen ein.

4. Finde die Ursachen der Abweichungen heraus.

5. Beseitige die Ursache an der Quelle.

6. Standardisiere, um einem Wiederauftreten der Abweichungen vorzubeugen.

Das untenstehende Schaubild zeigt die 6 Stufen der Veränderung hin zur Smart Factory. Gerne können Sie sich bei offenen Fragen an mich wenden.

Ihr Jörg Krauter  jörg.krauter@synk-group.com


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Shopfloormanagement 4.0 – auf was es ankommt

Industrie 4.0 und Digitalisierung verändern nicht nur die Produktionsprozesse und die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine, sondern auch die Zusammenarbeit in Teams, die Kommunikation zwischen Abteilungen z.B. Produktion und Logistik als auch die Mitarbeiterführung.
„Führung vor Ort“ bleibt dabei das wichtigste Instrument zur nachhaltigen Umsetzung von Leanmanagement. Nur, das was zu tun ist und wie etwas zu tun ist, wird sich auch im Shopfloormanagement neu ausrichten müssen. IoT-Technologien (Internet of Things) können das Shopfloor Management effektiver und effizienter machen. Nur der Umgang mit Echtzeitdaten, intelligenten Apps, agilen und transparenten Managementsystemen will gelernt sein.
Und dabei geht es nicht nur um die Fähigkeiten und Fertigkeiten im Umgang mit neuen Technologien, sondern um so mehr um die sozialen und personalen Schlüsselkompetenzen im Umgang mit Menschen in einem sich ständig veränderbaren Arbeitsumfeld.
Das „Kata-Coaching“ ist dafür ein gutes Beispiel.
Der Ansatz der Verbesserungskata verfolgt das Ziel permanent um schrittweise neues Wissen zur Verbesserung von Geschäftsprozessen zu generieren und sich mit Hilfe von klar gesteckten Zielen und einem strukturiertem Coaching hin zu einem übergeordneten Ziel zu bewegen. Das regelmäßige und disziplinierte Coaching anhand von fünf zentralen Coachingfragen erlaubt eine experimentelle Vorgehensweise, um die beste Lösung für die Zielerreichung step by step zu entwickeln. Das Kata-Coaching verankert dadurch die Verbesserungsarbeit im täglichen Tun der Führungskräfte und Mitarbeiter.
Grundlegende Annahmen dabei sind:
  • Mitarbeiter haben Kenntnisse über die strategischen Ziele der Organisation
  • Führungskraft als auch der Mitarbeiter kennen die zu verbessernden Prozesse genau
  • Führungskraft entwickelt den einzelnen Mitarbeiter in seinen Fähigkeiten, so dass dieser motiviert ist, aus eigenem Antrieb Prozesse zu verbessern.
In diesen drei Grundannahmen liegen aber bereits die Probleme, die den Erfolg des Kata-Coachings gefährden können.
In vielen Unternehmen kennen die Mitarbeiter die strategischen Ziele des Unternehmen nicht und können keinen Zusammenhang zwischen ihrer Aufgabe und den Beitrag zum Unternehmensziel ableiten. Sinnstiftung, Commitment und Identifikation sind nur begrenzt möglich. Die fehlende Kenntnis über die Prozesse in ihren Zusammenhängen und Wechselwirkungen ist auch ein immer wiederkehrendes Problem des Silo- oder Abteilungsdenkens. Der angenommene Zusammenhang zwischen Können und Wollen, d.h. befähigte Mitarbeiter sind auch gleichzeitig eigenmotiviert wird in der täglichen Praxis oft widerlegt. Denn die Motivation ist oft unabhängig davon, ob jemand etwas kann. Andere Faktoren wie Werte, Persönlichkeit, Wohlbefinden oder die aktuelle Arbeitsstituation beeinflussen ebenfalls die Motivation.
Aus diesem Grund muss das Shopfloormanagement 4.0 diese Erkenntnisse berücksichtigen und das Kata-Coaching um diese Facetten bereichern.
Das folgende Schaubild zeigt den SYNK Kata-Coachingpozess 4.0 mit den notwendigen Ergänzungen (in kursiver Schrift).

Ihr Jörg Krauter
joerg.krauter@synk-group.com

 


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LEADERSHIP & Agile Führungskräfteentwicklung

Agile Organisationen zeichnen sich insbesondere durch 6 Faktoren aus:

  1. Der Kunde steht im Fokus
  2. Selbstorganisation
  3. Agile Methoden und Haltung
  4. Agile Kultur
  5. Schnelles Lernen durch Fehler
  6. Empowerment von Führung
Was bedeutet das für eine agile Führungskräfteentwicklung?
Das bisherige standardisierte Vorgehen ist nicht falsch, gilt aber nicht mehr in der agilen Führungskräfteentwicklung oder sollte zumindest konsequent hinterfragt werden.
In der nachfolgenden Tabelle wird dieser Unterschied deutlich:

Faktoren

Klassische Führungskräfteentwicklung

Agile Führungskräfteentwicklung

1.

Der Kunde steht im Fokus

Der Kunde (Teilnehmer) ist weitgehend außen vor. Maximal werden in der Konzeptentwicklung zukünftige Teilnehmer mit eingebunden oder es findet ein Pilottraining statt.
Der Bewertungsschwerpunkt liegt auf den berühmten Happy-Sheet-Bögen.
Von Anfang an werden alle Teilnehmer mit einbezogen. Führungskräfteentwicklung beginnt bereits in der gemeinsamen Konzeption mit den Kunden.
Der Bewertungsschwerpunkt liegt in den aktuellen Themen der Teilnehmer, für die zeitnah und immer wieder neu nach Lösungen gesucht wird.

2.

Selbst-organisation

Trainerleitfäden bestimmen den Ablauf der Führungskräfteentwicklung. Auf einen genauen, strukturierten und multiplizierbaren Ablauf wird Wert gelegt. Maximal wird in den Übungen in den Trainings und Workshops auf Selbstorganisation gesetzt.
Der Ablauf der Führungskräfteentwicklung wird in die Hände der Teilnehmer gegeben. Der HR Berater begleitet den Prozess und setzt komplett auf die Energie und Kraft der Selbstorganisation.

3.

Agile Methoden und Haltung

Der Trainier ist Experte in den zu vermittelnden Methoden. Die Haltung ist eher auf Expertentum fokussiert. Der Trainer ist der Hero.
Agile Führungskräfteentwicklung erfordert eine neue Haltung und neue beraterische Fähigkeiten. Weg vom Leadership Experten hin zum Leadership Facilitator.
Die Teilnehmer sind die Heros.

4.

Agile Kultur

Die Kultur ist geprägt von einer Steuerungsillusion. Das Wissen liegt außerhalb der Organisation und frische Impulse sind notwendig. Nicht jeder Mitarbeiter möchte Verantwortung übernehmen. Zudem werden oft Übungssequenzen (z.B. im Umgang mit Minderleistern) eingebaut. Der Hebel wird darin eher im Üben einer passenden Gesprächstechnik gesucht.
Aussagen wie „Das Wissen liegt in der Organisation“, „Mitarbeiter möchten Verantwortung übernehmen und etwas Sinnvolles tun“, „Jeder gibt sein Bestes“ gewinnen an Bedeutung. Diese Kultur gewinnt nur dann Oberhand, wenn deutlich wird, zu was die Organisation und die Menschen in der Lage sind zu leisten. Also der Fokus sollte auf den ersten kleinen Erfolgen liegen.

5.

Schnelles Lernen durch Fehler

Aus den Pilottrainings werden Fehler abgeleitet und die Führungskräfteentwicklung wird entsprechend angepasst. Anpassungen und Veränderungen sollten eher die Ausnahme sein. Im Fokus steht die Haltung: Jede Führungskraft sollte das Gleiche erleben, egal an welchem Training er bzw. sie teilnimmt.
Ständige Anpassungen und Veränderungen sind Teil und wesentlicher Bestandteil der Führungskräfteentwicklung.
Der Rahmen des agilen Vorgehens ist fix, und Erfahrungen und Anpassungen werden immer wieder aufs Neue gesammelt. Lernen aus Fehlern ist ein elementarer Bestandteil des Erfahrungslernens der teilnehmenden Führungskräfte.

6.

Empowerment von Führung

Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten werden herausgearbeitet und abgegrenzt. Ressourcenplanung ist ein wichtiger Teil der Aufgabe. Delegation und Kontrolle stehen im Fokus. Eine effiziente Kommunikation zur Informationsweitergabe wird trainiert. Ziele, Kontrolle, Feedback und die damit verbundenen regelmäßigen Mitarbeitergespräche werden besprochen. Vermeidung von Fehlern – der Fokus liegt auf Effizienz und Optimierung.
Der Umgang mit unterschiedlichen Rollen wird besprochen. Dabei treiben Führungsprinzipien und Prozesse an. Zeitnahe Abstimmungen, Bewertungen und Reflexionen in Echtzeit ist Teil der agilen Führungskräfteentwicklung. Der Umgang mit Lernfortschritten und Unterstützung durch digitale Tools wird trainiert. Dabei stehen Innovation und Wachstum ganz weit oben auf der Prioritätenskala der agilen Führungskräfteentwicklung.

 

 

Agile Führungskräfteentwicklung wird momentan eher weniger beim Namen genannt. Vielmehr gewinnt der beschriebene Inhalt an Bedeutung. Anfragen, wie die Konzeption einer Auftaktveranstaltung, in der die Führungskräfte die folgenden Workshops selbst definieren, sind mittlerweile die Regel. Auch das Arbeiten mit Fokusgruppen, die Inhalte definieren, werden wichtiger. Die alte Welt war „Erfolgreiche Führung Teil 1-3“, die neue Welt heißt „Boxenstop“, „Praxiswerkstatt“ oder neudeutsch „LeadershipLab“. Gemeint ist immer der gleiche Kern: „Agile Führungskräfteentwicklung“.
 
„Die digitale Arbeitswelt verlangt von Führungskräften neue Kompetenzen und Fertigkeiten. […] Die Standards von gestern gelten nicht mehr, weil die digitale Arbeitswelt ihre eigenen Führungsgesetze hat: Netzwerke, Community, Empowerment, Design-Thinking, Gesunde Führung und Prozesslernen.” Prof. Dr. Sabine Remdisch (2016) Leuphana Universität Lüneburg

 

 


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The HR Excellence Award goes to …

Berlin, 24. November 2017, kurz vor 21:00 Uhr. Die Gala im „TIPI AM KANZLERAMT“ der HR Excellence Awards 2017 erreicht ihren gefühlten Höhepunkt:

„The Winner in der Kategorie Konzern Führungskräfteentwicklung 2017 ist … Deutsche Bahn in Kooperation mit SYNK GROUP!“

Großer Beifall. Zuschauer springen auf und jubeln. Die Begeisterung mischt sich mit Erleichterung und Bestätigung für die intensive Arbeit des Projektteams.

Stunden zuvor probten die Trainerinnen und Trainer ihre Finalpräsentation, die sie um 14:30 Uhr des gleichen Tages halten durften.

Die namhaft besetze Jury bestand aus Experten von Continental, Quadriga Hochschule Berlin, Süddeutsche Zeitung, Axel Springer, Flughafen München, Boehringer Ingelheim, AOK-Bundesverband, Humboldt Universität zu Berlin, Messe Frankfurt und Universitäts-Kinderspital Zürich.

Die Human Resources Excellence Awards verstehen sich als DIE Plattform für herausragende Leistungen zukunftsfähiger Personalarbeit. Bereits zum sechsten Mal werden innovative Leuchtturmprojekte in unterschiedlichen Kategorien des Personalmanagements ausgezeichnet.

Das in diesem Jahr in der Kategorie Führungskräfteentwicklung Konzern honorierte Transition Programm von Deutsche Bahn und SYNK GROUP fokussiert aktuelle Herausforderungen in der Führung wie Digitalisierung und Arbeit 4.0.

Das Programm läuft seit 2016 mit großem Erfolg. Die Führungskräfte erhalten praxisnahe Tools für sich und ihr jeweiliges Team an die Hand. Individualität und Selbststeuerung stehen im Vordergrund.

Die Einzigartigkeit der Initiative liegt in der Verknüpfung verschiedener Online- und Offlineformate in Form eines inspirierenden Rahmens in Blended Learning Architektur.

„Für mich ist dieser Preis so etwas wie der Oscar unserer Branche und der Lohn von zweieinhalb Jahren exzellenter Teamarbeit“, so David Liebnau, Client Director und Senior Expert sowie Projektleiter des Transition Programms bei der SYNK GROUP.

Die SYNK GROUP begleitet seit 2001 global agierende Konzerne und traditionelle mittelständische Unternehmen in Leadership und Development Prozessen. Bereits 2014 wurde das Beratungsunternehmen gemeinsam mit der ERGO Group in der Kategorie Führungskräfteentwicklung und 2016 gemeinsam mit Union Investment in der Kategorie Mitarbeiterentwicklung für den HR Excellence Award nominiert.


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Wir sollten mehr Akzeptanz für Emotionen schaffen

Teil II des großen Leadership-Interviews

 

 

 

 

 

 

 

Journalistin und Bloggerin Ariane Sofía Vera-Fluixá im Interview mit Jörg Krauter, geschäftsführender Gesellschafter der SYNK GROUP und Direktor der SYNK Business School:

Sind Emotionen im Business ein Störfaktor?

Nein.

Emotionen sind die Färbung des Lebens der Menschen, die kann man nicht einfach weglassen, wenn man von Leadership spricht. Leadership ist menschlich.

Die Definition von Leadership ist: gegenseitige Einflussnahme. Man sollte die Gegenseitigkeit nicht unterschätzen, ebenso wie der Leader die Follower beeinflusst, haben die Follower einen direkten Einfluss auf den Leader.

Viel würde sich ändern, würde der Großteil Emotionen nicht als Problem sehen, sondern sie einfach zulassen.

Werden Emotionen denn grundsätzlich als Problem wahrgenommen?

Ja, sehr häufig. Dabei sind Emotionen wie das Salz in der Suppe. Führt man ohne Emotionen, ist das als äße man eine völlig geschmacklose Suppe.

Wir müssen mehr Akzeptanz für Emotionen schaffen und sie als wertvolle Facetten des menschlichen Lebens verstehen.

Emotionen sind aber nicht immer positiv.

Hier hilft es ebenso, kontextbezogen zu denken. Natürlich gibt es negative Emotionen.

Auch und vor allem Ärger muss kommuniziert und kann nicht einfach verdrängt werden – natürlich alles in einem gewissen Rahmen. Aber, ob positiv oder negativ, wir brauchen insgesamt mehr Raum für Emotionen.

Führung muss bedeuten, mit den eigenen und mit den Emotionen Anderer umgehen zu können. Das kann erlernt werden. Man kann trainieren, sie erst bewusst wahrzunehmen, dann zu bewerten und schließlich zu reflektieren und nach Vorne zu schauen.

Ist es wichtig, als Leader stets optimistisch in die Zukunft zu blicken und sich eine generell positive Denkweise anzueignen?

Das Negative wird nicht weniger dadurch, dass man nur das Positive wahrnimmt. Auf lange Sicht betrachtet ist es nicht sinnvoll, die Augen zu verschließen. Man muss beides sehen – das Positive und das Negative. Vielmehr geht es darum, wie man mit Letzterem umgeht.

Blicken wir einmal selbst voraus: Was ist die Zukunft von Leadership?

Das kann man schwer voraussagen. Führung leitet sich aus den Umständen ab, deshalb wird sich Leadership verändern und anpassen, je nachdem, was in der Welt geschieht.

Vielleicht wird sich eine neue Art des Arbeitens entwickeln, mehr projektbezogen und stark teamorientiert. Wie wird man in den Teams selbst arbeiten? Wird es einen Leader pro Projekt geben, oder wird es überhaupt einen Leader geben? Da gibt es viele denkbare, neue Modelle.

Die Digitalisierung wird definitiv einen großen Einfluss haben, denn schon jetzt wird ja viel virtuell gearbeitet.

Das ermöglicht die Bildung von Teams, die geographische und kulturelle Distanzen überwinden.  Welche Rolle wird Kultur für Leadership spielen?

Kultur ist erlebtes Verhalten von Menschen. Das sind Verhaltensweisen, Symbole, Artefakte, Geschichte, Tradition, Kunst, Sprache…

Den Teilnehmern am Training zum European Business Coach vermitteln wir zuerst die Inhalte, bevor wir diese dann in einen kulturellen Rahmen setzen.

An Leadership selbst sollte sich nichts verändern, denn die Haltung muss doch sein: „Ich möchte verstehen.“ Da sollte, Kultur ganz besonders, kein Hindernis sein.

Wenn das tatsächlich die innere Haltung ist, die man auch nach außen kommuniziert, dann ist Leadership allgemein anwendbar und kulturübergreifend.

Als Leader ist man Vorbild.

Als Leader ist man nicht nur ein Spiegel, sonder auch ein Wegweiser.

Den ersten Teil des großen Leadership-Interviews finden Sie hier.

Weitere Informationen zu unserem Ansatz von Leadership und Programmen in der Führungskräfte-Entwicklung lesen Sie hier.


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Führung hat viele Facetten – es geht um die richtige Mischung!


 

 

 

 

 

 

Journalistin und Bloggerin Ariane Sofía Vera-Fluixá im Interview mit Jörg Krauter, geschäftsführender Gesellschafter der SYNK GROUP und Direktor der SYNK Business School :

Teilzeitmodelle, Homeoffice – die Art zu Arbeiten hat sich geändert.  Welche Trends lassen sich in Bezug auf Leadership erkennen? 

Der Begriff Leadership ist um einiges umfassender geworden. Heute erkennt man beispielsweise die zentrale Rolle der Follower an, die sie im Hinblick auf Führung spielen.

Führung ist vielseitiger geworden. Früher war, was wir jetzt als einen reinen autokratischen Führungsstil bezeichnen würden, die Norm. Jetzt ist zunehmend das Gegenteil der Fall, wir bewegen uns weg von pyramidialen Organisationsformen zu flachen Hierarchien.

Weil Führung sich immer aus dem Kontext ableitet, unterscheidet man zwischen unterschiedlichen Stilen. Das Ziel muss es sein, in verschiedenen Situationen den jeweils passenden Stil anzuwenden.

Das klingt, als rücke die Kooperation an die Stelle der Delegation. Ist ein autokratischer Führungsstil nun Vergangenheit?

Nun, weil Kooperation langfristig gesehen weitaus effektiver ist. Das hat man erkannt und versucht, extern motivierte Arbeitsweisen anders zu gestalten.

Hier zeigt sich eine weitere Entwicklung: Selbstreflexion hat nicht nur zugenommen, sondern ist allgemein zu einem großen Thema geworden.

Denn aus der Reflexion resultiert oft die Erkenntnis über die Sinnhaftigkeit einer Aufgabe oder eines Projektes. Das ist förderlich für intrinsisch motiviertes Arbeiten.

Dem Cliché zufolge sei Reflexion, ebenso wie ein kooperatives und stark teamorientiertes Arbeiten ein Merkmal eines eher „weiblichen Führungsstils“. Ich sehe die Gefahr, Stereotypen zu bestätigen, unterscheidet man zwischen einer „weiblichen“ und „männlichen“ Art der Führung.

Leaderhip ist auch um einiges komplexer.

Da muss man weg von Stereotypen und eine klare Sichtweise vertreten.

Ebenso, wie man nicht vom weiblichen und männlichen Führungsstil sprechen sollte, sollte man nicht davon ausgehen, dass es nur den richtigen und einen falschen Stil gibt. Leadership reagiert auf das Umfeld. Es geht um den richtigen Stil, oder die richtige Mischung aus Stilen in einer bestimmten Situation.

Wie lässt ich das genau umsetzen?

Man kann sich eine Farbpalette vorstellen. Zunächst prüft man den Kontext, dann greift man auf die Palette zurück und mischt verschiedene Farben, die auf die jeweilige Rahmensituation passen.

Deshalb muss man die verschiedenen Stile kennen und beherrschen, sodass man sich ein vielfarbiges Repertoire aufbauen und stets darauf zurückgreifen kann.

Dann erst wird man wirklich agil und kann elegant und gelassen reagieren.

Führung hat also viele Facetten.

Ja. Grob zusammengefasst muss Führung aber vor allem zwei Dinge können: sie muss explotativ und explorativ sein.

Das heißt sie soll parallel verändern und sie soll bewahren, für Innovation sorgen und gleichzeitig Ordnung und Sicherheit garantieren.

Das nimmt eine ähnliche Richtung wie das von Weizsäcker definierte Konzept der pragmatischen Information. Information muss neu sein, aber auf Altem bauen.

Richtig. Und das ist auch bei der Entscheidungsfindung von Bedeutung. Entscheidungen sind die Schnittmenge aus Intuition und Analyse. Genauso wenig, wie man die Fakten ignorieren kann, kann man Emotionen völlig außer Acht lassen.

Lesen Sie am kommenden Donnerstag den 2. Teil des Interviews: welche Rolle spielen Emotionen in der Führung.

Weitere Informationen zum Thema Leadership Development.