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„be adaptive“ – Erfolgreiche Führung in einer VUCA-Welt

Die Organisation von Führung in einer VUCA-Welt muss sich den neuen Rahmenbedingungen von Industrie 4.0, Digitalisierung und Globalisierung anpassen. Die „be adaptive“ Organisation von Führung geht weit über den agilen Ansatz von Führung hinaus. Sie ist fundamentaler und setzt bei den VUCA Rahmenfaktoren für Unternehmen an.

Schwachstellen in der aktuellen Organisation von Führung

Dass die Organisation von Führung noch nicht den neuen Anforderungen gerecht wird, zeigt die Auswertung von aktuellen Studien im Kontext von Führung. Folgende Schwachpunkte und Gefahren werden aufgezeigt:

  • Führungsansätze bieten zu wenig Konzepte für Komplexitätsbewältigung (Asbhys law) – Gefahr der Verharmlosung und des anschließenden Kontrollverlustes
  • Fokus überwiegend auf den Führungsstil, zu wenig Berücksichtigung des Followership (Mitarbeiterorientierung) – Gefahr hilfreiche Ressourcen nicht zu nutzen und das Mitarbeiterengagement zu mindern
  • Fokus auf die Austauschbeziehung zwischen Leader und Follower ohne tiefergehende Berücksichtigung des Kontextes – Gefahr dass Standardbeziehungsmuster nicht zur aktuellen Situation passen, Rollenerwartung werden nicht erfüllt, es entsteht Enttäuschung auf der einen Seite und Frust auf der anderen.
  • Vernachlässigung der besonderen Bedeutung der sozialen Interaktion – Gefahr, der Silobildung/Abschottung, so dass Kommunikation nicht mehr möglich ist in der Folge entstehen Konflikte und Beziehungsblockaden
  • Nicht ausreichende Berücksichtigung von Wahrnehmungsverzerrungen und Weltanschauungen bei der sozialen Konstruktion von subjektiven Realitäten – Gefahr, dass die subjektive Wahrnehmung einer Situation nicht zum tatsächlichen Bild der Realität passt und somit zu Wahrnehmungsverzerrungen führt.
  • Kein klar definiertes Konzept über die notwendigen Strukturen und Prozesse von Führung, eher ein vielseitiges diffuses Bild, was Führung können und tun sollte – Gefahr der „Weg-von“-Delegation von Verantwortung, Passivität und Verlust der Handlungskontrolle, Mechanismen können nicht greifen, da notwendige Regelungen und erlernte Muster fehlen.
  • Geringe Akzeptanz menschlicher Leistungsgrenzen auf Basis physiologischer und psychologischer Rahmenbedingungen – Gefahr, dass man Führungskräfte überfordert (Burnout), Erwartungen nicht erfüllt werden können und es somit zu Fehlleistungen, Stress und psychischen Belastungen kommt

Aus dieser Schwachstellen-Analyse ergeben sich folgende fünf Handlungsfelder um die Organisation von Führung fit im Umgang mit VUCA, Industrie 4.0, Digitalisierung und Globalisierung zu machen:

  1. Aufbau von Strukturen und Prozessen zur Komplexitätsbewältigung
  2. Zentrale Bedeutung der sozialen Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Mitarbeiter ist Ko-Produzent der Dienstleistung Führung.
  3. Kontextabhängigkeit von Führung herausstellen
  4. Mentale Prozesse und subjektives Verständnis der „Führungsrealitäten“ in Entscheidungsprozessen berücksichtigen – Wie nehme ich die Situation wahr und wie andere?
  5. Assistenz- und Hilfssysteme schaffen, um die Transformationen auftretenden Wirkungen körperlicher und mentaler Leistungsgrenzen der Führungskräfte und Mitarbeiter zu erkennen, Leistungsfähigkeit zu erhalten und die Handlungsfähigkeit zu fördern

Systemische Organisation von Führung

Ein systemischer Ansatz zur Organisation von Führung beinhaltet die Perspektive der zusammenhängenden Systemelemente und deren Wechselwirkung. Es ist das Ziele die Komplexität im System „Führung“ zu erfassen, Beziehungen und Wechselwirkungen zu erkennen und die Anpassungsfähigkeit der Organisation an die VUCA Rahmenfaktoren zu erhöhen. Dabei sind zwei Perspektiven wichtig: Zum einen die organisationale Perspektive, worauf sich Führung bezieht und zum anderen die funktionale Perspektive, wie wird Führung funktional strukturiert.

Drei Ebenen der Organisation von Führung  „be adaptive“

Den Ergebnissen der aktuellen Forschung im Bereich Führung komplexer Organisationen folgend, ist eine systemische Perspektive auf drei unterschiedliche Dynamiken sinnvoll. Auf der Mikro-Ebene wird die intrapersonale mentale Dynamik der Führungskräfte und Mitarbeiter als auch die Beziehung zwischen den beiden Rollen analysiert. Eine Ebene höher, auf der Meso-Ebene, wird die Wechselwirkung und Beziehung auf Teamebene und auf der Makro-Ebene das Zusammenspiel aller Beteiligter im Sinne einer einheitlichen Organisation betrachtet (siehe Schaubild). Wechselwirkung bedeutet dabei auch, dass Veränderungen in den jeweiligen Ebenen sich auch auf die anderen Ebenen auswirken können. Das macht die Steuerung und Vorhersagbarkeit von Führungsentscheidungen schwierig.

Schaubild: Drei Ebenen systemischer Organisation von Führung

Drei Funktionen von Führung für „be adaptive“

Als essentielle Führungsfunktionen wurden die administrative, enabling und die adaptive Funktion identifiziert. Die administrative Funktion hat dabei im Schwerpunkt  die strategische Planung und formale Koordinationsaufgaben im Fokus. Die enabling Funktion kann als eine balancierende und interaktive Schnittstelle zwischen der administrativen und adaptiven Funktion beschrieben werden. Die adaptive Funktion hat zur Aufgabe für eine umfassende, schnelle und informelle Anpassung der Führung an die verändernden externen und internen Rahmenbedingungen zu sorgen.

Unterschiedliche Studien schreiben den Funktionen folgende Aufgaben zu:

Administrative Funktion

Planung und Koordination

  • Definition von Richtlinien, Rollen, Aufgaben und Hierarchie
  • Schaffen und erhalten von Systemen, Strukturen und Strategien als notwendige Voraussetzungen für die Erfüllung des Unternehmenszwecks
  • Planung und Koordination von Aufgaben, um eine effiziente und effektive Umsetzung zu gewährleisten
  • Strategieprozess zur Visionsfindung und Ressourcenallokation
  • Krisen- und Konfliktmanagement
  • Entscheidungsmanagement

Enabling Funktion

Balance und Interaktion

  • Gesunde Arbeitsatmosphäre schaffen
  • Sicherstellen, dass die Anpassungsprozesse an die Umwelt auf die Unternehmensziele abgestimmt und balanciert sind
  • Schutz vor „Über“-Bürokratie und schaffen flexibler und autonomer Freiräume
  • Schutz der Veränderungsnotwendigkeiten vor „Verzug“ auf Grund von Ressourcenmangel oder falscher Allokation
  • Unterstützung des Innovationsmanagements durch Anerkennung der Potenziale, Bereitstellung von Ressourcen und Einbeziehung dieser Initiativen in die strategischen Pläne
  • Förderung des Networking durch
    o Förderung der sozialen Interaktionen,
    o Förderung gegenseitiger Wechselwirkungen aller Beteiligter
  • Dynamik und Spannung in der Organisation aufrecht erhalten, zu motivieren und zu koordinieren
  • Förderung der regelmäßigen Kommunikation über Unternehmensziele, Vision, Mission.
Adaptive Funktion

Anpassung und Lernen

  • Changemanagement
  • Kreativität als informeller Prozess, um neue Lösungen für notwendige Anpassungsleistungen zu generieren
  • Lernen neuer Verhaltensweisen, um mit den veränderten Rahmenbedingungen umgehen zu können
  • Sicherstellung Informationsmanagement (in Form von Ideen, Innovationen, Veränderungen, Technologien, etc.), um dynamische Prozesse zu verbessern
  • Wissensmanagement und Förderung von Dialog und organisationalen Lernens
  • Erkennen von Attraktoren (Szenarien, Tendenzen) innerhalb und außerhalb der Organisation

Design Thinking der Organisation von Führung

Die Transformation der bestehenden Organisation von Führung hin zu einer „be adaptive“ Organisation von Führung startet mit einem Assessment. Dieses ermittelt den aktuellen Status Quo, die Lücken, Schwachstellen und den Entwicklungsbereich. Es beleuchtet dabei auch die kulturellen Aspekte der Führung und ermittelt den Transformationsbedarf. Die Transformation einer Führungsorganisation benötigt mindestens 18 Monate und kann bis 3 Jahre in Anspruch nehmen. Aus diesem Grund sollten Unternehmen rechtzeitig starten. Im Anschluss sollten die Ziele der Transformation im Rahmen eines Design Thinking Prozesses herausgeabeitet werden.

Quellen und Literaturhinweise:

Hazy, J., & Prottas, D. (2017). How Complexity Leadership Enables Both Organizational Efficacy and Resilience. In Academy of Management Proceedings (Vol. 2017, No. 1, p. 11352). Briarcliff Manor, NY 10510: Academy of Management.

Uhl-Bien, M., & Arena, M. (2017). Complexity leadership: Enabling people and organizations for adaptability. Organizational Dynamics.

Obolensky, N. (2017). Complex adaptive leadership: Embracing paradox and uncertainty. Routledge.

Hazy, J. K., & Uhl-Bien, M. (2015). Towards operationalizing complexity leadership: How generative, administrative and community-building leadership practices enact organizational outcomes. Leadership, 11(1), 79-104.

Dinh, J. E., Lord, R. G., Gardner, W. L., Meuser, J. D., Liden, R. C., & Hu, J. (2014). Leadership theory and research in the new millennium: Current theoretical trends and changing perspectives. The Leadership Quarterly, 25(1), 36-62.

Dr. Jörg Krauter

Autor Dr. Jörg Krauter

Anpassungsfähigkeit beginnt mit dem „raus“ aus der eigenen Komfortzone

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