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Mitarbeitercoaching im Trend: Führst Du nur oder coachst Du auch

Eine Führungskraft hat viele Rollen inne: Chef, Vorbild, Zielgeber, Controler, Feedbackgeber, Kümmerer, Vertreter des Unternehmens und ist häufig im Spagat zwischen den unternehmerischen Zielen der Firma und dem persönlichen Wohlergehen ihrer Mitarbeiter.

Wer sich als Führungskraft um die Motivation seiner Mitarbeiter sorgt, steht irgendwann vor der Frage, ob und wie er seine Mitarbeiter unterstützen kann.

In den Führungsleitbildern einiger Unternehmen gilt eine Führungskraft als erster Coach vor Ort. Und dazu existieren viele Varianten, was unter Mitarbeitercoaching verstanden wird. Das reicht vom Anlernen durch Erklären, wenn ein Mitarbeiter neu in seiner Position ist übers Vormachen/Mitmachen/Nachmachen, damit ein Mitarbeiter Vorschläge erhält, wie er seinen Job ausüben könnte. Was hat das mit der viel zitierten Hilfe zur Selbsthilfe zu tun? Und bin ich als Führungskraft dafür geeignet? Eine Führungskraft kann ein sehr guter Coach sein, weil sie ihren Mitarbeiter so gut kennt. Eine Führungskraft kann ein mittelmäßiger Coach sein, weil sie ihren Mitarbeiter so gut kennt. Was jetzt?

Wovon hängt es ab, ob Sie als Führungskraft ein guter Coach sind? Worauf sollten Sie achten, was sollten Sie vermeiden, wenn Sie eigene Mitarbeiter wirkungsvoll coachen wollen?

Ratschläge sind auch Schläge

Einer der Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Coaching ist die Haltung, mit der Sie sich auf ein Mitarbeitercoaching einlassen. Als Vorgesetzter haben Sie meist Ahnung vom Aufgabengebiet Ihres Mitarbeiters, vielleicht haben sie dessen Job sogar selbst einmal ausgeübt. Wie verlockend ist es, den Mitarbeiter mit wohlgemeinten Ratschlägen zu versorgen? Das kann fruchten, manchmal tut es das nicht und dann herrscht Enttäuschung auf beiden Seiten, wenn der Mitarbeiter keinen Ihrer Ratschläge befolgen mag. In der Rolle als Coach sind Sie Prozeßbegleiter und für den Ablauf verantwortlich, der Mitarbeiter ist der (Fach-)Experte und er selbst für das Ergebnis verantwortlich.

WARUM – gibt es für alles einen Grund?

Die Kunst in Ihrer Rolle als Coach besteht darin, mehr über Ihren Mitarbeiter erfahren zu wollen. Seien Sie neugierig auf die Beweggründe Ihres Mitarbeiters, aus welchen Motiven er handelt und welche Gründe es geben kann, dass er etwas nicht tut, obwohl Sie es wünschen und er dazu in der Lage wäre.

Als Coach lassen Sie Sätze wie „das kann ich dem Kunden/Lieferanten/Kollegen nicht sagen“ niemals stehen, sondern Sie haken nach. Meistens kann der Mitarbeiter sehr wohl, nur will er nicht und diese Gründe/Ängste/Glaubenssätze gilt es herauszufinden, um sie zu reflektieren und in eine andere konstruktive Richtung zu lenken.

Motivation statt Sanktion

Als Führungskraft sollten Sie Ihre Motive für ein Mitarbeitercoaching hinterfragen. Was schätzen Sie besonders an Ihrem Mitarbeiter? Sind Sie bereit, sich nahezu unvoreingenommen auf Ihren Mitarbeiter und seine Sichtweise einzulassen? Sich ausreichend Zeit für ihn zu nehmen, trotz eines vollen Schreibtischs und Terminkalenders ihm ungeteilte Aufmerksamkeit entgegen zu bringen? Wie sehr sind Sie daran interessiert, einen tiefen Einblick hinter die Beweggründe Ihres Mitarbeiters zu erhalten? Coaching ist in Anbetracht der Komplexität der Arbeitsherausforderungen oft die wirkungsvollste Methode um heutzutage individuelle Lösungsstrategien zu entwicklen. Das funktioniert nur, wenn Ihre Beziehung zueinander stimmt und wenn im Coaching auch die guten und bemerkenswerten Leistungen zur Sprache kommen. Wer seinem Mitarbeiter aus Verzweiflung oder Hilflosigkeit mit Coaching (auch durch externe Coaches) droht, dem können anstrengende Zeiten und schwierige Gespräche bevorstehen.

Fragen statt sagen

Eine der größten Herausforderungen in Ihrer Rolle als Coach besteht darin, nach Ihren Fragen Ihrem Mitarbeiter ausreichend Zeit zum Nachdenken und Antworten zu geben und die – vermeintlich unangenehme – Stille auszuhalten. Je besser die Frage formuliert ist, desto mehr regen Sie Ihren Mitarbeiter zum Nachdenken an und desto länger wird seine Denkpause ausfallen. Die Qualität der Fragestellung können Sie selbst beeinflussen, denn systemische Fragen eignen sich besonders gut, um lösungsorientierte Denkprozesse beim Mitarbeiter in Gang zu setzen.

Verstanden heißt nicht einverstanden

In einem Coachinggespräch können Sie als Führungskraft durchaus zwischen den Rollen wechseln – nur sollte das für Ihren Mitarbeiter transparent sein. Coaching ist kein Allheilmittel und rechtfertigt keine Entschuldigung, um Gesetze zu mißachten, über Betriebsvereinbarungen hinwegzusehen oder unangemessenes Verhalten zu dulden. Es ist legitim, daß Sie als Chef das Verhalten und die Beweggründe Ihres Mitarbeiters zwar nachvollziehen können, in Ihrer Rolle als Vorgesetzter müssen Sie letztendlich nicht mit allem einverstanden sein und sollten dies in Ihrer Rolle als Vertreter des Unternehmens auch klar äußern.

Fazit:

Mitarbeitercoaching ist machbar – auch durch Vorgesetzte!

Es erfordert

– mentale Vorbereitung zwecks Rollenklarheit

– eine vertrauensvolle Beziehung zum Mitarbeiter

– Beherrschung grundlegender Kommunikationstechniken

– Wissen an Coachingtechniken

– Bereitschaft, den Mitarbeiter bei der Lösungsfindung begleiten zu wollen

– Akzeptanz, auch wenn Sie selbst einen anderen Weg zur Lösung bevorzugen

– Zeit.


Für den Erwerb Ihrer Coachingkompetenzen bieten wir an der SYNK Business School eine Ausbildung zum European Business Coach an. Weitere Informationen dazu finden Sie hier oder sprechen Sie mich an unter ulrike.moehler@synk-group.com.


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Beweglich bleiben dank Agilem Management

Softwareunternehmen machen es vor:

kurze Entwicklungszyklen: „Sprints“,

tägliche Bestandsaufnahme: „Daily Scrum“,

regelmäßige Ergebnisprüfung mit dem Kunden: „Review“,

kontinuierliche Anpassung der Produkteigenschaften: „Product Backlog“,

bereichsübergreifende Teammeetings mit rotierendem Moderator: „Scrum Master“,

ein interner Kollege, der die Sicht des Kunden vertritt: „Product Owner“,

und kontinuierliche Manöverkritik: „Retrospektive“

sind wesentliche Bestandteile im agilen Management und werden häufig als Must-have-Faktoren für den Unternehmenserfolg mit Kundenorientierung identifiziert.

Bildschirmfoto 2016-05-27 um 12.30.38Agilität ist kein Selbstläufer, sondern eine Frage der Haltung

Die ersten Fragen zielen ins Senior Management, das den Anstoß für die Einführung agiler Methoden wie z. Bsp. Scrum oder Design Thinking im Unternehmen gibt: Aus welchen Gründen soll agiles Management eingeführt werden? Inwieweit ist das Unternehmen reif für agiles Management?

Unsere Erfahrungen in der Begleitung und Durchführung von HR Development Maßnahmen in Konzernen zeigen immer wieder, dass die unterschiedlichen Einstellungen zu geplanten oder ungeplanten Veränderungen bereits auf Vorstandsebene beginnen. Selbstreflexion ist hierfür die Kernkompetenz. Und Change-Management ist erforderlich: Das Unternehmen unter positive Spannung setzen. Beteiligung und Verantwortung bei Mitarbeitern und Führungskräften fördern.

Agile Leadership sorgt für eine beständig hohe Kundenorientierung und zeitnahe Korrektur und Anpassung von Prozessen, Strukturen und Ergebnissen an die Wünsche des Kunden.

Das wird beispielsweise auch im Design Thinking Ansatz deutlich, in dem sich das Team iterativ in der Prototype- und Test-Phase an den Nutzen des Kunden annähert. Die Haltung, bereits am Anfang zu wissen, was der Kunde konkret braucht, ist hier fehl am Platz.

Agilität beinhaltet Kontrollverlust – Beweglichkeit erwünschtBildschirmfoto 2014-12-15 um 14.58.42

Gerade in Unternehmen mit hierarchisch etablierten Strukturen ist der Rollenwechsel vom klassischen Projektleiter mit Führungsverantwortung hin zum Mitglied eines agilen Teams mit vielfältigen Herausforderungen ein fordernder Change. Wer jahrelang an einen transaktionalen Führungsstil gewöhnt war, benötigt Zeit, Aufmerksamkeit und regelmäßiges Feedback, um sich auf veränderte Teamkonstellationen und auf eine transformationale und eher partizipative Führungskultur einzulassen.

Agilität verändert die Unternehmenskultur – ob Sie es planen oder nicht

Bildschirmfoto 2016-05-27 um 12.31.20Der Charme einer agilen Unternehmensführung liegt darin, dass alle Beteiligten profitieren: Kunden, Shareholder, Management und Mitarbeiter. Das Prinzip der Selbstorganisation hört sich nach einem erstrebenswerten Zustand an. Die erste Ernüchterung für die Geschäftsleitung erfolgt dann, wenn Mitarbeiter ihr Recht auf Mitsprache ausüben. Galten Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen, Gehaltserhöhungen bisher als Hoheitsgebiet einer Führungskraft, werden solche Aspekte im agilen Unternehmen entweder in Frage gestellt, in die Eigenverantwortung des Teams gegeben oder gar von der gesamten Belegschaft entschieden.

Agilität hört nie auf – es sei denn, Sie geben auf!

Bei der Transition auf eine agile Unternehmensführung wenden sich interessierte Firmen an Experten, die sie von der Zieldefinition bis zur Umsetzung in die Praxis beraten und über einen Zeitraum begleiten. Nach Ende der aktiven Begleitungsphase werden die Weichen für den nachhaltigen Erfolg gestellt. Eine Empfehlung zur Steigerung des Erfolgs sind Agile-Beauftragte, die im Unternehmen exzellent vernetzt sind, eng mit Geschäftsleitung und Personalabteilung zusammenarbeiten und in der Lage sind, die Trainings- und Coachingaufgaben intern weiterzuführen.

Eine weitere Möglichkeit, die agile Saat zum Wachsen zu bringen, ist die Ergänzung durch einen virtuellen Prozessbegleiter. Mittels der Nutzung digitaler Medien kann zeit- und ortsunabhängig eine kontinuierliche und kosteneffiziente Nachhaltigkeit angestrebt werden.

Bildschirmfoto 2016-01-06 um 10.41.22WE CHANGE LEADERSHIP!

Unabhängig davon, ob Sie am Beginn agiler Unternehmensführung stehen oder Unterstützung in der Verstetigungsphase suchen, wir stehen Ihnen für Ihre Projekte, Qualifizierungsmaßnahmen und Großgruppenmoderationen zur Verfügung und begleiten Sie gern. Wenn Sie sich zu diesen Themen mit mir austauschen wollen, erreichen Sie mich unter ulrike.moehler@synk-group.com.


Stärkenorientierte Führung: 1. Coaching Day des Verbandes der Vertriebsmanager

In der vergangenen Woche hat der in diesem Jahr neu gegründete Bundesverband der Vertriebsmanager gemeinsam mit der SYNK GROUP zum ersten Mal einen Coaching Day in Stuttgart veranstaltet. In zwei Sessions am Vor- und am Nachmittag erhielten die Teilnehmer Einblicke in die Möglichkeiten des Einsatzes der Stärkenorientierung in der Führung als Vertriebsmanager.

P1140406Beim Ansatz der Stärkenorientierung geht es darum, den Fokus auf die eigenen Talente und Stärken zu richten weg von einer häufig eher verbreiteten Schwächenorientierung. So stand ganz am Anfang des Tages in der Begrüßungsrunde das Benennen und Beschreiben der eigenen Stärke des einzelnen Teilnehmer.

Der Einstieg in den praxisorientierten Coaching Day erfolgte über einen Basis-Baustein der Ausbildung zum European Business Coach: die logischen Ebenen nach Robert Dilts. Dilts interpretiert sein Modell der logischen Ebenen als Aussage über die Funktionsweise des Gehirns. Übergeordnete Ebenen wie Kultur und Rolle organisieren nach seinem Modell die Informationen auf den darunter liegenden Ebenen, z.B. das Verhalten in einer bestimmten Situation. Im nächsten Schritt wurde deshalb ein Blick darauf geworfen, welche Rolle(n) nehme ich als Vertriebsmanager ein oder inwieweit beeinflussen meine Glaubenssätze mein Verhalten im Kunden- bzw. im Mitarbeitergespräch? Selbstreflexion ist eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft, bevor sie sich als 1. Coach vor Ort um die Reflexion ihrer Mitarbeiter kümmert.

Im interaktiven Austausch in Partnertandems reflektierten die Teilnehmer die Fragen:

„Welche Kultur erlebe ich in meinem Unternehmen?“

„Was motiviert mich, meine Rolle als Vertriebsmanager einzunehmen?“

„Welche Erwartungen haben mein Vorgesetzter, meine Mitarbeiter und ggf. meine Kunden an mich in dieser Rolle?“

Zugleich diente dies als erste Trainingseinheit für einen Einstieg in ein strukturiertes Gespräch über die logischen Ebenen. In der Reflexion wurde deutlich, wie maßgeblich das Verstehen unterschiedlicher Kulturen für den Erfolg ist – dabei geht es nicht ausschließlich um multilinguale Unternehmen,  manchmal treffen auch fusionsbedingt unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinander.P1140592

Im 2. Part zur stärkenorientierten Führung ging es darum, welche Wirkung die eigenen Einstellung als Führungskraft auf die Mitarbeiterbindung hat. Betrachte ich mein Umfeld durch die „Bienenbrille“ und suche ich bewusst nach positiven Effekten und Eindrücken oder behalte ich die „Fliegenbrille“ auf, die ich aus Schulzeiten kenne, in denen ich selbst auf meine Defizite hingewiesen wurde?

Große Überraschung bei den Teilnehmern löste ein Experiment aus, das die beinah unglaubliche Wirkung einer talentbasierten Förderung  zum Ausdruck brachte. Die Teilnehmer begaben sich mit Hilfe der S.I.G.N.-Analyse, einem Instrument aus der StärkenCoach-Ausbildung,  auf die Suche nach den Stärken ihrer Tandem-Gesprächspartner.

Angeregt wurde über „Spitzenleistung“, „Instinkt und Vorfreude“, „Glück und Inspiration“ sowie der „Notwendigkeit durch Erfüllung und Sinn“ reflektiert und die zu Tage geförderten Stärken in Einklang mit der momentanen Rolle gebracht.

P1140594Damit wurde innerhalb weniger Stunden eine Grundlage zu stärkenorientierter Führung geschaffen. „Stärkenorientierung ist eine Lebensaufgabe“, sagte schon Donald O. Clifton, der Begründer des Strengthfinders, auf dessen Basis die SYNK GROUP seit Jahren mit dem Ansatz der Stärkenorientierung in Trainings und Coaching arbeitet.

Über Eindrücke und Anregungen berichteten die Teilnehmer in der abschließenden Feedbackrunde, wie beispielsweise diese Stimmen:

„Mir hat gefallen, dass es sehr praktisch orientiert war und mir eine Brücke in die Praxis gebaut hat.“ Anna Ratzel, International Key Account Manager bei Hummel GmbH & Co. KG

„Vielen Dank für das super Seminar am heutigen Tage zum Thema „Stärkenorientierte Führung“ – es hat mir geholfen Dinge zu sortieren bzw. bereits Gelerntes im neuen Licht zu sehen. Und auch wo ich noch gerne in der Zukunft weiterarbeiten möchte. Sie haben es geschafft in die kurze Zeit eine tolle Mischung von verschiedenen Vortragstechniken und Inhalten zu packen. Ich kann Sie daher nur mit gutem Gewissen weiterempfehlen!“ Christian Kastner, Sales Director PEMTec SNC

„Spannend, leider zu kurz, ich hätte Lust, das Thema weiter zu vertiefen.“ Ahmed Lasyan, Kroll Ontrack

Hier finden Sie weitergehende Informationen zum Ansatz der Stärkenorientierung und StärkenCoach-Ausbildung.