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Smart Factory und Shopfloor 4.0 – wie man Transformationen begleitet

Unter Smart Factory versteht man Produktionsumgebungen, Fertigungsanlagen und Logistiksysteme, die sich im Idealfall selbst organisieren. Dabei durchlaufen die Produktionsstätten vier Stufen:

1. Transparenz schaffen – digitales Abbild der Abläufe und Kennzahlen

2. Reaktionsfähigkeit sichern – Störfaktoren identifizieren und eine Fertigungs-steuerung in Echtzeit etablieren

3. Selbstregelnde Prozesse – Regelkreise einführen und synchronisieren

4. Funktionale Vernetzung – alle Prozesse und Regelkreise vernetzen und mit künstlicher Intelligenz optimieren.

Führungskräfte und Mitarbeiter in der Produktion müssen in der Lage sein, die jeweilige Entwicklungsstufe der Smart Factory begleiten zu können. Neben den fachlichen und methodischen Fähigkeiten und Fertigkeiten im Umgang mit den neuen Technologien brauchen Führungskräfte zwei Schlüsselkompetenzen, um die Transformation erfolgreich bewältigen zu können: Fähigkeit Sinn zu vermitteln und Durchhaltevermögen.

Bei Produktionsstätten sind es vier Stufen zur Smart Factory; Menschen durchlaufen 6 Stufen hinzu einer nachhaltigen Verhaltens- und Einstellungsänderung. Dabei scheitert die Mehrheit derer, die sich auf dem Weg der Veränderung gemacht haben im Durchschnitt bis zu fünfmal. Andere wiederum verharren in einer Abwehrposition und verweigern jegliche Änderung des Gewohnten. Führungskräfte, die den Sinn von Smart Factory verstanden und verinnerlicht haben, können ihre Teams und einzelne Mitarbeiter besser auf dem Weg der Transformation begleiten. Durchhaltevermögen braucht es dann, wenn das Scheitern an der einen oder anderen Stelle „schmerzt“. Sich selbst und die Mitarbeiter zum „Aufstehen und Weitervoranschreiten“ zu bewegen, ist dann die Kunst der Führungskraft.

Shopfloor Manager sollten das Handwerkzeug der 6 Stufen der Veränderung beherrschen, um den „Gemba-Walk“ hin zur Smart Factory effizient begleiten zu können. Unter Gemba versteht man, alle Probleme direkt am Ort des Geschehens zu analysieren und die besten Lösungsansätze direkt vor Ort zu initiieren.

Sechs Prinzipien von Gemba:

1. Gehe zu Gemba (dem Ort der Produktion), wenn eine Abweichung auftritt.

2. Analysiere Gembutsu (Mitarbeiter und Maschinen im Produktionsprozess).

3. Leite Sofortmaßnahmen ein.

4. Finde die Ursachen der Abweichungen heraus.

5. Beseitige die Ursache an der Quelle.

6. Standardisiere, um einem Wiederauftreten der Abweichungen vorzubeugen.

Das untenstehende Schaubild zeigt die 6 Stufen der Veränderung hin zur Smart Factory. Gerne können Sie sich bei offenen Fragen an mich wenden.

Ihr Jörg Krauter  jörg.krauter@synk-group.com


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Shopfloormanagement 4.0 – auf was es ankommt

Industrie 4.0 und Digitalisierung verändern nicht nur die Produktionsprozesse und die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine, sondern auch die Zusammenarbeit in Teams, die Kommunikation zwischen Abteilungen z.B. Produktion und Logistik als auch die Mitarbeiterführung.
„Führung vor Ort“ bleibt dabei das wichtigste Instrument zur nachhaltigen Umsetzung von Leanmanagement. Nur, das was zu tun ist und wie etwas zu tun ist, wird sich auch im Shopfloormanagement neu ausrichten müssen. IoT-Technologien (Internet of Things) können das Shopfloor Management effektiver und effizienter machen. Nur der Umgang mit Echtzeitdaten, intelligenten Apps, agilen und transparenten Managementsystemen will gelernt sein.
Und dabei geht es nicht nur um die Fähigkeiten und Fertigkeiten im Umgang mit neuen Technologien, sondern um so mehr um die sozialen und personalen Schlüsselkompetenzen im Umgang mit Menschen in einem sich ständig veränderbaren Arbeitsumfeld.
Das „Kata-Coaching“ ist dafür ein gutes Beispiel.
Der Ansatz der Verbesserungskata verfolgt das Ziel permanent um schrittweise neues Wissen zur Verbesserung von Geschäftsprozessen zu generieren und sich mit Hilfe von klar gesteckten Zielen und einem strukturiertem Coaching hin zu einem übergeordneten Ziel zu bewegen. Das regelmäßige und disziplinierte Coaching anhand von fünf zentralen Coachingfragen erlaubt eine experimentelle Vorgehensweise, um die beste Lösung für die Zielerreichung step by step zu entwickeln. Das Kata-Coaching verankert dadurch die Verbesserungsarbeit im täglichen Tun der Führungskräfte und Mitarbeiter.
Grundlegende Annahmen dabei sind:
  • Mitarbeiter haben Kenntnisse über die strategischen Ziele der Organisation
  • Führungskraft als auch der Mitarbeiter kennen die zu verbessernden Prozesse genau
  • Führungskraft entwickelt den einzelnen Mitarbeiter in seinen Fähigkeiten, so dass dieser motiviert ist, aus eigenem Antrieb Prozesse zu verbessern.
In diesen drei Grundannahmen liegen aber bereits die Probleme, die den Erfolg des Kata-Coachings gefährden können.
In vielen Unternehmen kennen die Mitarbeiter die strategischen Ziele des Unternehmen nicht und können keinen Zusammenhang zwischen ihrer Aufgabe und den Beitrag zum Unternehmensziel ableiten. Sinnstiftung, Commitment und Identifikation sind nur begrenzt möglich. Die fehlende Kenntnis über die Prozesse in ihren Zusammenhängen und Wechselwirkungen ist auch ein immer wiederkehrendes Problem des Silo- oder Abteilungsdenkens. Der angenommene Zusammenhang zwischen Können und Wollen, d.h. befähigte Mitarbeiter sind auch gleichzeitig eigenmotiviert wird in der täglichen Praxis oft widerlegt. Denn die Motivation ist oft unabhängig davon, ob jemand etwas kann. Andere Faktoren wie Werte, Persönlichkeit, Wohlbefinden oder die aktuelle Arbeitsstituation beeinflussen ebenfalls die Motivation.
Aus diesem Grund muss das Shopfloormanagement 4.0 diese Erkenntnisse berücksichtigen und das Kata-Coaching um diese Facetten bereichern.
Das folgende Schaubild zeigt den SYNK Kata-Coachingpozess 4.0 mit den notwendigen Ergänzungen (in kursiver Schrift).

Ihr Jörg Krauter
joerg.krauter@synk-group.com

 


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Was braucht Führung im digitalen Zeitalter? Forschung zur Anpassungsfähigkeit von Führungskräften

Das digitale Zeitalter stellt Führungskräfte vor neue Herausforderungen und erfordert somit neue Formen von Führung. Führungskräfte sind im digitalen Zeitalter mit vielfältigen, komplexen und oft unvorhersehbaren Veränderungen konfrontiert. Diese können zu einer intensiven Beanspruchung in Form von negativen Emotionen wie Wut, Frustration oder Enttäuschung führen. Sie können auch ein Gefühl der Überforderung, einen wahrgenommenen Mangel an Selbstwirksamkeit, fehlende Sinngebung oder Kontrollverlust auslösen. bildschirmfoto-2016-10-07-um-17-51-30

In der Folge sind Führungskräfte oft nicht in der Lage mit den notwendigen Veränderungen und dem Arbeitsstress gesund umzugehen. Im digitalen Zeitalter wird deshalb die Anpassungsfähigkeit zur Kernkompetenz in der Führung. Warum? Es geht zunehmend um das erfolgreiche Management von Komplexität, Schnelligkeit und Unsicherheit in der Unternehmens- und Arbeitswelt. Diese Fähigkeit, sich trotz einer intensiven Beanspruchung erfolgreich anzupassen, wird als adaptive Arbeitsleistung -Adaptive Performance- verstanden.

Es ist wichtig dabei zum einen den Einfluss von umweltbezogenen Faktoren zum Beispiel Stress am Arbeitsplatz und zum anderen die Beeinflussung durch individuelle Faktoren zum Beispiel Persönlichkeit, Emotionen und Führungsverhalten auf die Anpassungsfähigkeit zu ermitteln. Aus den Ergebnissen können wichtige Erkenntnisse für die Führungskräfteentwicklung als auch für die persönliche Standortbestimmung als Führungskraft abgeleitet werden.

JoergKrauter_Direktor_SYNKBusinessSchoolIn meiner aktuellen Studienerhebung „Evolving Leadership in the Digital Age“ untersuchen wir die wichtigsten Erfolgsfaktoren zur Bewältigung der Führungsherausforderungen und deren Zusammenhänge. Dafür ist die Expertise von Führungskräften gefragt. Ihre Kenntnis und Erfahrung sind entscheidend für die Weiterentwicklung von Führungsstrategien und Kompetenzen für das digitale Zeitalter. Die Ergebnisse der Studie werden ein Bild liefern, was zu tun ist, um Führungskräfte fit für das digitale Zeitalter zu machen.

Die Beantwortung des Online-Fragebogens nimmt etwa 25 – 30 Minuten in Anspruch. Unter folgendem Link können Sie als Führungskraft teilnehmen: https://www.umfrageonline.com/s/c177930

Bis zum 30. November 2016 findet die Erhebung statt. Ich würde mich sehr freuen, wenn Sie als Führungskraft Ihre Expertise und Erfahrung einbringen. Für weitere Fragen und Informationen stehe ich gerne unter joerg.krauter@synk-group.com zur Verfügung. 


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Coaching-Kompetenz für Vertriebs-Führungskräfte bei der Postbank

Die Mission der Postbank ist es digital und persönlich mit mehr als 10.000. Ansprechpartnern vor Ort immer für unsere Kunden verfügbar zu sein. Mit über 6000 Standorten und 1 Million Kundenkontakten pro Tag zählt sie zu den größten Kreditinstituten Deutschlands. Im Team Verkaufsförderung und Training bringe ich gemeinsam mit meinen Mitarbeitern das Know-How mit Trainings-Qualifizierungsmaßnahmen in den Vertrieb.

Bildschirmfoto 2016-06-16 um 12.10.00Warum ist Coachingkompetenz für Vertriebs-Mitarbeiter ein Schlüssel zum Erfolg?

Im Vertrieb ist der Faktor Mensch für den Erfolg entscheidend. Aufgabe ist es Talente zu erkennen und zu fördern. Mit dem Erwerb von Coachingkomeptenz können Führungskräfte im Vertrieb individuell Hilfe zur Selbsthilfe anbieten und verfügen über einen personenzentrierten Beratungs- und Betreuungsprozess.

Dies fördert die Postbank bei ihren Vertriebsmitarbeitern und qualifiziert ihre Führungskräfte mit der Ausbildung zum European Business Coach. Ich selbst habe diese nach der PAS 1029 zertifizierte Ausbildung der SYNK Business School 2014 durchlaufen. Die Ausbildung liefert eine strukturierte Vorgehensweise, den Mitarbeiter bei seinen täglichen Herausforderungen zu unterstützen und so weiterzuentwickeln, dass er Hürden überwinden kann. Mithilfe von systemischen Fragestellungen kann die Führungskraft Ressourcen aktivieren, die Selbst- und Fremdwahrnehmung ins Bewusstsein bringen und Chancen für Veränderung schaffen.

Ein konkretes Beispiel:

Ein Filialleiter erreicht seit mehreren Wochen seine Ziele im Bereich Wertpapier nicht. Er ist der Leiter eines Finanzcenters und hat in seinem Team 2 Kundenberater und 8 Mitarbeiter Service und Vertrieb.

Mithilfe folgender Fragen kann die Herausforderung coaching-orientiert bewältigt werden:

Fragen zur Selbsteinschätzung: „Auf einer Skala von 0-10, wie zufrieden bist du momentan mit der aktuellen Situation?

Fragen nach den vorhandenen Ressourcen: „Was würde dir helfen dein Team zu motivieren?“

Frage nach den Möglichkeiten: „Mal angenommen, du könntest von 0 anfangen, was würdest du anders machen?

Auch der Umgang mit Einstellungen und Konflikten kann durch Coaching-Maßnahmen gestärkt werden. So können beispielsweise beim Rational Emotives Coaching kurz REC bestehende Einstellungen und Sichtweisen durch die Reflexion mit dem Coach modifiziert werden. Belastende und selbstschädigende Gedanken werden mithilfe der sogenannten Disputation hinterfragt.

Ein konkretes Beispiel:

Durch eine Umstrukturierungsmaßnahme sind 2 Mitarbeiterinnen aus dem Team eines Fachgebietsleiters in eine andere Abteilung versetzt worden. Von dort aus haben sie die Aufgabe Fachinformationen für den Vertrieb und die alte Abteilung des Fachgebietsleiters aufzubereiten. Beide Mitarbeiterinnen weigern sich die neue Aufgabe anzunehmen und ignorieren den Fachgebietsleiter. Mit der REC-Methode werden die eigenen Einstellungen evaluiert, die Hintergründe für das eigene Verhalten des Fachgebietsleiters und das verweigernde Verhalten der Mitarbeiterinnen beleuchtet und Erwartungen und Ziele definiert.

Für mich zeigt sich immer wieder: Der Aufbau von Coaching-Kompetenz lohnt sich. Gerade in Zeiten von zunehmendem Druck und steigender Komplexität kann ich als Führungskraft mit Coachingkompetenzen individuell auf meine Mitarbeiter eingehen.

Erik Friedrich ist Leiter Verkaufsförderung und Training bei der Postbank und hat zu diesem Thema beim diesjährigen Vertriebsmanagementkongress am 2./3.06.2016 einen Vortrag präsentiert. Weitere Informationen zur Ausbildung zum European Business Coach.

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