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Kleine Schritte. Große Veränderungen.

Über 1.100 Teilnehmer aus mehr als 50 Ländern der Welt. In Orlando im US-Bundesstaat Florida trafen sich Ende Juni führende Wissenschaftler, Praktiker, Führungskräfte und Studenten aus aller Welt zum World Congress on Positive Psychology (WCPP).

Laut Aussage des Wirtschafts-Nobelpreisträgers Daniel Kahneman erfahren wir im wachen Zustand täglich fast 20.000 individuelle Momente. Jeder Moment dauert ein paar Sekunden. Davon entfallen im Schnitt rund 10.000 Momente auf die Arbeitszeit. Die Frequenz der kleinen positiven Aktionen, beispielsweise durch ein Lob vom Chef, entscheidet darüber, ob Menschen aufblühen oder dahinvegetieren.

Strahlkraft auf Führung

Die Positive Psychologie liefert Antworten auf die Frage, welche Faktoren dazu beitragen, Sinn und Erfüllung im (beruflichen) Leben zu finden und zu mehren. Sie zeigt, wie der eigene Denk- und Handlungsspielraum – und der von Mitarbeitern – erweitert werden kann. Der Fokus liegt auf dem, was funktioniert, was gelingt, auf den Stärken. Diese Sicht wird als Paradigmenwechsel in der Psychologie angesehen und hat eine ebensolche Strahlkraft auf den Alltag von Führungskräften.

1 Martin Seligman_WCPP2015Die Bausteine der Positiven Psychologie fasst Martin Seligman in der Eröffnung des Kongresses unter dem Akronym PERMA zusammen. Die fünf Buchstaben stehen für P = Positive Emotionen, E = Engagement, R = Relationships (Beziehungen), M = Meaning (Sinn und Bedeutung), A = Accomplishment (Leistung, Erfolg).

Produktiver in Teams

Die mehrfach ausgezeichnete Wissenschaftlerin Barbara Fredrickson fand heraus, dass Teams, bei denen das Verhältnis von positiven zu negativen Momenten mindestens 3:1 ist, produktiver sind als solche Teams, die diesen Wert nicht erreichen.

Der Effekt beruht darauf, dass positive Emotionen (am Arbeitsplatz) zu mehr Kreativität und zu einem breiteren und flexibleren Denk- und Verhaltensrepertoire führen.2 Barbara Fredrickson_WCPP2015

 

Aufwärtsspirale bei Veränderungen

Die Untersuchungen von Barbara Fredrickson zeigen, dass in der Priorisierung von positiven Impulsen der Schlüssel liegt, um Motivation und Nachhaltigkeit in Zeiten von Veränderungen zu erzielen.

Der von ihr erforschte Broaden-and-Build-Effekt erklärt, dass positive Emotionen zu einer Verbesserung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten führen. „Eine positive Grundhaltung gestattet uns, Möglichkeiten in Betracht zu ziehen, die wir unter anderen Umständen gar nicht wahrnehmen würden“, so Fredrickson. Das verbessert auch die Fähigkeit, mit Schwierigkeiten umgehen und Probleme im beruflichen Alltag handhaben zu können.

Mehr „wir“ als „ich“

Jüngste Untersuchungen von Martin Seligman an der University of Pennsylvania zum Kommunikationsverhalten in Sozialen Medien kommen zu dem Ergebnis, dass Menschen mit einer höheren Zufriedenheit im Leben öfter das Wort „wir“ statt „ich“ nutzen.

Daraus lässt sich ableiten, dass auch das Denken der Menschen mit höherer Zufriedenheit bei der Arbeit in Teams eher auf das Wir und damit auf das verbindende Ziel und die gemeinsamen Interessen ausgerichtet ist.

Negative Einstellung vermeiden

Studien von Gallup belegen, wie stark eine Führungskraft, die sich auf die Stärken der Mitarbeiter konzentriert, die Wahrscheinlichkeit verringert, dass diese mit ihrer Arbeit unzufrieden (innere Kündigung oder extrem negative Einstellung) sind.

Erforscht wurde dafür, was geschieht, wenn Führungskräfte sich vorrangig auf die Stärken ihrer Mitarbeiter konzentrieren, sich vorangig um deren Schwächen kümmern oder ihre Mitarbeiter ignorieren.

Ein Chef, der seine Mitarbeiter anhaltend ignoriert, erzeugt bei diesen mit einer Wahrscheinlichkeit von 40 % eine innere Kündigung. Im Fall der Konzentration auf Schwächen liegt der Wert bei 20 %. Bei Führungskräften, die sich auf die Stärken ihrer Mitarbeiter fokussieren, liegt die Wahrscheinlichkeit für eine extrem negative Einstellung oder innere Kündigung der Mitarbeiter bei gerade einmal 1 %.

Jeder Moment zählt

3 Tom Rath_WCPP2015Tom Rath, Autor und Businessexperte in der Evaluierung von Stärken von Mitarbeitern hat die Studie begleitet. Seine aktuellen Untersuchungen machen deutlich, dass Zufriedenheit keine Frage von Jahren ist, sondern im Hier und Jetzt entsteht. Sinnvolle Veränderungen beruhen auf dem konstruktiven Denken und Handeln in jedem Moment des Tages. Tom Rath unterscheidet dabei drei Dimensionen:

Meaning – Ziel ist es, etwas zu tun, was Sinn und Bedeutung hat und anderen Nutzen bietet. Seine Studien kommen zu dem Ergebnis, dass 20 % der Menschen sagen, sie haben sich gestern mit sinnvoller Arbeit beschäftigt.

Interactions – Im Zusammenspiel mit anderen Menschen geht es darum, mehr positive Momente als negative zu erleben. 16 % sagen, sie hatten gestern sehr positive Erlebnisse mit anderen Menschen, so die Untersuchungen von Tom Rath.

Energy – Im Fokus stehen Entscheidungen, welche die mentale und körperliche Gesundheit fördern. In den Untersuchungen sagen 11 % der Befragten, sie hatten am gestrigen Tag viel Energie zur Verfügung.

Das Credo, so Rath: „Kleine sinnvolle Handlungen jeden Tag sind der beste Weg, um etwas zu verändern. Diese kleinen Schritte führen langfristig zu bedeutenden Ergebnissen.“

Mit Blick auf das Thema Leadership zieht Tom Rath das Fazit: „Die Qualität deiner Führungskraft ist wichtiger für deine Gesundheit als die Qualität deines Arztes.“

Paradigmenwechsel in Mitarbeitergesprächen

Was können Führungskräfte in ihrem Alltag konkret tun, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz weiter zu fördern?

Es beginnt bei der Kommunikation. Aktuelle Studien von Michelle McQuaid vom VIA Institute on Character in Ohio zeigen, dass 68 % der Führungskräfte über einen längeren Zeitraum mit ihren Mitarbeitern nicht über deren Stärken sprechen. Ihre Kommunikation umfasste eher allgemeine Aussagen, sie ignorierten die erbrachte Leistung der Mitarbeiter oder verwiesen auf deren Schwächen.

Diese Art der Kommunikation von Führungskräften fördert die Entstehung einer extrem negativen Einstellung bei Mitarbeitern bis hin zur inneren Kündigung. McQuaid sagt deshalb: „68 % der Manager führen die falschen Gespräche.“

Nur 32 % der Führungskräfte sprachen in den letzten drei Monaten mit ihren Mitarbeitern über deren Stärken und wie diese bestmöglich zur Erfüllung der Aufgaben eingesetzt werden könnten. 75 % dieser Mitarbeiter gaben an, dass sie sich bei ihrer Arbeit engagiert und stark fühlen.4 Mihaly Csikszentmihalyi_WCPP2015

Zukunft der Führungskräfteentwicklung

Mihaly Csikszentmihalyi hat mit seiner Flow-Theorie zusammen mit Martin Seligman die Positive Psychologie maßgeblich geprägt. Sein Abschluss-Statement zum Kongress unterstreicht wie wichtig es ist, auch in der Führungskräfte-Entwicklung offen für Neues zu sein:

„Lasst uns nicht überschätzen, was wir in den letzten 15 Jahren erreicht haben. Lasst uns nicht unterschätzen, was wir in Zukunft zu leisten haben.“

SYNK und Stärkenorientierung

In den Leadership und Development Prozessen der SYNK GROUP steht der Ansatz der Stärkenorientierung im Mittelpunkt. An der SYNK Business School wird dieser in den Ausbildungen zum StärkenCoach und StärkenMentor intensiv gelehrt.

 

 


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Führung der Zukunft: Jörg Krauter unter den Top-Speakern der Advances in Leadership Conference

In London findet am 09. und 10.04.2014 die dritte Advances in Leadership Conference statt. Der internationale Fachkongress zielt darauf ab, Effektivität in der Führung zu steigern und orientiert sich an der Vision, Maßstäbe der „Führung von morgen“ zu entwickeln.

Jörg Krauter – Top-Speaker auf der ‚Advances in Leadership Conference’Jörg Krauter, Geschäftsführer der SYNK GROUP und Direktor der SYNK Business School, gehört zu den Top-Speakern der Conference.

Seine Leidenschaft liegt in der Erforschung „versteckter Modelle“ hinter der Wirksamkeit von Führung und Management. Seit vielen Jahren beschäftigt er sich intensiv mit ganzheitlicher Führung, die Mitarbeiterorientierung (Followership) in die Betrachtung bewusst mit einbezieht.

Mit seinem Vortrag „How to master extreme leadership events“ – „Wie man extreme Führungssituationen meistert“ trifft er den Kern der diesjährigen Advances in Leadership Conference.

Denn Führungskräfte auf allen hierarchischen Ebenen sind heute herausgefordert, mit extremen Faktoren und komplexen Situationen umzugehen. Im Buch „Führung – Neue Impulse für Mitarbeitergespräche“ beschreibt Jörg Krauter diese Herausforderung sehr anschaulich:

„Im Spannungsfeld zwischen Stabilität und Wandel, umgeben von Innovationsdruck, Wissensgesellschaft, Globalisierung und zunehmender Komplexität und Dynamik Mitarbeiter zu führen, in dem sie begeistern, eigenverantwortlich, zielorientiert, gut vernetzt und kooperativ zusammenarbeiten.“

Mehr Informationen zur Advances in Leadership Conference finden Sie im Internet unter www.advancesinleadership.org.

Sie haben Fragen zur SYNK GROUP oder an Jörg Krauter? – Wir freuen uns auf Ihren Anruf und beraten Sie gern: 0711 469 224 30.

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XING-Gruppe: Starke Führung – Höchstleistung entwickeln

Der Hauptspielraum für das Wachstum eines Menschen liegt in seinen Talenten.

Führungskräfte, Teams und Organisationen sind dann besonders erfolgreich, wenn sie sich auf ihre Talente konzentrieren und diese zu produktiv nutzbaren Stärken entwickeln und tagtäglich einsetzen. Das belegen umfangreiche Forschungen regelmäßig.

XING-Gruppe: Starke Führung - Höchstleistung entwickelnDennoch konzentrieren sich die Entwicklungspläne vieler Unternehmen fast ausschließlich darauf, die Schwächen der Mitarbeiter auszugleichen. Die Folgen sind Mittelmäßigkeit, Lustlosigkeit und „ein Leben und Arbeiten auf Sparflamme“.

Udo Krauß, Geschäftsführer der SYNK GROUP, und David Liebnau, Experte für Stärkenorientierung, möchten mit Ihrer XING-Gruppe Führungskräfte dazu inspirieren, sich auf ihre eigenen Stärken und die ihrer Mitarbeiter zu konzentrieren und so einen aktiven Beitrag zur Entwicklung von natürlicher Höchstleistung liefern.

Um dieses Ziel zu erreichen, werden relevante Aspekte der Führungsforschung und Best Practices aus dem Führungsalltag beleuchtet und in praxisorientierter Art und Weise diskutiert.

Die XING-Gruppe „Starke Führung – Höchstleistung entwickeln“ basiert auf praktisch erprobten Erfolgskonzepten überdurchschnittlich erfolgreicher Führungskräfte sowie auf jahrzehntelanger Erfahrung in der Konzeption und Leitung von Führungskräfte-Programmen zur Förderung von Höchstleistung.

Abgerundet werden die Praxiserfahrungen durch aktuelle Studienergebnisse der Positiven Psychologie und Leadership-Forschung.

Die XING-Gruppe „Starke Führung – Höchstleistung entwickeln“ richtet sich an Führungskräfte aus allen Bereichen sowie Lern- und Entwicklungs-Experten, die Führungsstärke maximieren und Höchstleistung bei sich und anderen fördern wollen.

Alle Informationen zur Gruppe „Starke Führung – Höchstleistung entwickeln“ auf Xing finden Sie hier.

SYNK GROUP und Stärkenorientierung

Ergänzende Informationen zum Thema Stärkenorientierung finden Sie im Internet unter „Gekonnt auf Stärken fokussieren“. Und eine weitere Gruppe mit dem Fokus auf Führung finden Sie unter „Leadership Reengineering: XING-Gruppe zur Zukunft der Führung„.

Mehr über die SYNK GROUP, zu den fünf Kompetenzzentren Leadership, Change, Sales, Diversity und Health sowie Informationen zu Referenzen und zu den Business Coaching-Qualifizierungsprogrammen finden Sie im Internet unter www.synk-group.com und www.synk-school.com.

Sie haben Fragen oder wollen sich informieren? – Wir freuen uns auf Ihren Anruf und beraten Sie gern: 0711 469 224 30.

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Interview mit Steffi Jones zum Thema „Leadership 2020“

SYNK interviewt Persönlichkeiten aus Politik, Wirtschaft und Sport zum Thema „Leadership 2020“

Heute im Interview*: Steffi Jones, ehemalige deutsche Fußballspielerin und seit 2011 Direktorin beim Deutschen Fußball-Bund (DFB).

Steffi JonesWas war für Ihren bisherigen Erfolg wichtiger – Schwächen zu überwinden oder Stärken zu stärken?

Steffi Jones: „Wichtiger war keines, sondern: ‚Situativ reagieren‘, d.h. in der einen Situation muss eine Schwäche überwunden werden, um sich z.B. weiterzuentwickeln, und in der anderen Situation muss eine Stärke gestärkt werden, um (weitere) Potenziale nutzen zu können.“

Wie hat sich Ihr Fokus auf das durch Sie mitgeprägte Arbeitsklima ausgewirkt?

Steffi Jones: „Die Stärken der Mitarbeiter erkennen und diese unterstützen, dies hat selbstbewusstere und motiviertere Mitarbeiter zur Folge. Offene und regelmäßige Kommunikation nimmt die Mitarbeiter mit auf den Weg der gemeinsamen Zielerreichung. Durch die Delegation der anfallenden Arbeiten wird eine stärkere Konzentration auf wichtige Aufgaben möglich.“

Was glauben Sie wird künftig für erfolgreiches Leadership wichtig sein?

Steffi Jones: „Je besser das Team zusammen arbeitet, umso erfolgreicher wird es sein. Motivierte Mitarbeiter sind eine gute Grundlage dafür. Unterschiedliche Charaktere, unterschiedliche Kompetenzen, heterogene Zusammensetzung der Teams, das führt zu Innovation und Kreativität. Die Führungskraft muss Vertrauen in die Kompetenzen der Mitarbeiter haben. Transparenz hinsichtlich Kommunikation und Vorgehensweise lässt die Mitarbeiter Entscheidungen verstehen. Die Führungskraft muss Entscheidungen treffen können. Sie muss Konflikte erkennen, ansprechen und nach Möglichkeit früh genug aus der Welt schaffen.“

Was gilt es zu überwinden oder loszulassen auf dem Weg zum künftigen Leadership?

Steffi Jones: „Eine Führungskraft muss die Heterogenität innerhalb der Teams zu schätzen wissen und „Querdenkern“ Freiraum schaffen – auch wenn es unbequem werden könnte. Eine Führungskraft muss entscheiden und delegieren können, Wissensmonopole sind out. Eine transparente Kommunikation in Richtung aller Ebenen entblößt nicht, sondern fördert die Zusammenarbeit.“

Zur Person:
Stephanie Ann „Steffi“ Jones, geboren 1972 in Frankfurt am Main, ist ehemalige deutsche Fußballspielerin und seit 2011 Direktorin beim Deutschen Fußball-Bund (DFB).

Mit dem 1. FFC Frankfurt wurde sie drei Mal Deutscher Pokalsiegerin, vier Mal Deutscher Meisterin und zwei Mal UEFA-Cup-Siegerin. 2000 und 2004 gewann sie mit der Nationalmannschaft Bronze bei den Olympischen Spielen. Mit Washington Freedom gewann sie den Founders Cup und mit dem Nationalteam holte sie 2003 den Weltmeistertitel. 2005 wurde sie mit dem Nationalteam zum dritten Mal in Folge Europameisterin.

2006 erhielt sie schließlich als Schirmherrin des Projekts „Balance 2006 – Integration und Toleranz für eine friedliche Fußball-Weltmeisterschaft“ den Hessischen Verdienstorden.

Von 2008 bis 2011 war sie Präsidentin des Organisationskomitees für die Frauenfußball-WM 2011.

Sohn Steffi Jones sagt: „Fußball ist wirklich mehr als nur dieses Spiel. Man kann über den Fußball Botschaften transportieren, Werte vermitteln: Respekt und Fairplay!“

*Das Interview führte Frank Kübler, Geschäftsführer der SYNK GROUP, im Rahmen des internationalen Forschungsprojekts zum Thema Stärkenorientierung in der Führung (2013).

Leadership 2020

SYNK interviewt Persönlichkeiten aus Politik, Wirtschaft und Sport zum Thema „Leadership 2020“. Lesen dazu auch …

Die Fokussierung auf Stärken bewirkt eine Erfolgsmaximierung, hat einen multiplizierenden Effekt und verleiht „Schwung und Energie“.

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Auszeichnung der besten Arbeitgeber Deutschlands – SYNK vor Ort

In Berlin wurden in dieser Woche der „Bester Arbeitgeber Award“ für die besten Arbeitgeber Deutschlands sowie der „New Work Award“ für Unternehmen mit innovativen Arbeitskonzepten verliehen.

image.xmlIn einer Studie des Magazins Focus in Kooperation mit dem Karrierenetzwerk XING wurden 20.000 Angestellte aller Hierarchiestufen zu ihren Arbeitgebern befragt. Mit einem umfangreichen Fragenkatalog beispielsweise zur Förderung von Eigeninitiative, zur Gestaltungsfreiheit oder zum Führungsverhalten wurde ermittelt, wer seinen Mitarbeitern derzeit in Deutschland die besten Arbeitsbedingungen bietet.

Unter den TOP 3 landeten die Automobilbauer Audi und BMW, sowie der Flugzeughersteller Airbus. Diesen Unternehmen ist heute ihr größter Wert für die Zukunft bewusst. Sie fördern und inspirieren mit innovativen Maßnahmen ihre Mitarbeiter und sorgen so dafür, dass ihre Unternehmen zukunftsfähig bleiben.

image2.xmlDie Chance und gleichzeitig Herausforderung für die Arbeitswelt der Zukunft ist die zunehmende Möglichkeit der Vernetzung. Sie führt auch zu neuen Bewertungs- und Empfehlungswerkzeugen im World Wide Web. Sie machen es den Talenten der Zukunft einfacher, den besten Arbeitgeber zu finden.

So sei es eine Aufgabe für die Unternehmen, im „war for talents“ im Unternehmen den Mitarbeitern Raum für Eigeninitiative, Entfaltung und Teilhabe zu schaffen.

Wir sagen: Dazu bedarf es der Orientierung an Stärken und einer Führung, die sich durch Haltung definiert. Mehr dazu finden Sie im Internet unter SYNK Exzellenz – Stärkenorientierung sowie unter SYNK Leadership.

Ausführliche Informationen über die SYNK GROUP, zu den fünf Kompetenzzentren Leadership, Change, Sales, Diversity und Health sowie Informationen zu Referenzen und zu den Business Coaching-Qualifizierungsprogrammen finden Sie im Internet unter www.synk-group.com und www.synk-school.com.

Autorin: Christine Baur, Leiterin Kommunikation bei der SYNK GROUP

Bilder: XING AG

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Qualität im Coaching – SYNK unterstützt Studie der Universität Köln

„Wo hört Coaching auf, wo fängt Therapie an?“ – Unter diesem Titel erforscht die Universität Köln Kriterien zur Identifizierung therapiebedürftiger Coachinganliegen.

Die Übergänge zwischen psychischer Störung und normalem Verhalten sind fließend. Daher ist es gerade für Coachs ohne psychologische bzw. psychotherapeutische Ausbildung aus Verantwortung gegenüber dem Coachee und aus rechtlichen Gründen wichtig zu beurteilen, ab wann der vertretbare Coachingrahmen verlassen wird.

SYNK Business School - Coachingausbildungen, Managementlehrgänge, FührungskräftetrainingBereits im 2003/2004 hat die SYNK GROUP die PAS 1029 als Qualitätsrahmen für das Business Coaching initiiert. Seither bildet die PAS 1029 die Grundlage für die Coachingsausbildung zum European Business Coach und weitere Ausbildungsprogramme an der SYNK Business School.

Die PAS 1029 regelt, basierend auf einem wissenschaftlich fundierten Qualitätsmodell, den Begriff Coaching, die Qualitätsdimensionen Struktur, Prozess und Ergebnis, den Aufbau und Ablauf eines Coachingprozesses und die Evaluation.

Die öffentlich verfügbare Spezifikation für das Beratungsfeld Einzel-Coaching setzt auf eine klare Differenzierung – „Das Coaching ist keine Psychotherapie“ – und verweist zur klaren Abgrenzung auf das Psychotherapeutengesetz.

Die Studie der Universität Köln unter der Leitung von Prof. Dr. Egon Stephan soll Coachs helfen, einen unterstützenden Leitfaden für einen verantwortungsvolleren Umgang mit Klienten im Coachingprozess bereitzustellen. Die Teilnehmer erfahren mehr darüber, „ob und wie sie einen therapiebedürftigen Coachee erkennen“ und „lernen praktikable Kriterien kennen, die ihnen möglicherweise zukünftig das Identifizieren hilfsbedürftiger Klienten erleichtern.“

Zur Teilnahme an dem Projekt sind erfahrene Coachs ebenso eingeladen wie Lehrcoachs oder künftige Coachs, die derzeit eine Coachingausbildung absolvieren.

Über eine Infoblatt „Coaching und Psychotherapie“ können sich Interessenten zusätzlich über das Projekt informieren.

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Leadership: Raus aus der „Sandwich-Falle“

Dr. Jörg WittenbergVon Dr. Jörg Wittenberg, Experte für Leadership und Projektmanagement

Zugegeben, es ist kein schöner, aber ein treffender Vergleich. Mein Gegenüber im letzten Coachinggespräch sah aus und fühlte sich wie ein vergessenes Sandwich, das ein paar Tage in der Aktentasche auf Wiederentdeckung hoffte und unter Druck von Laptop und Terminplan doch sehr gelitten hatte.

Sie war Anfang dreißig und seit wenigen Monaten in ihrer neuen Rolle als Abteilungsleiterin in einem Konzern unterwegs. Vom oberen Management bekam sie Druck. Die Deadlines wurden vorgezogen, die Budgets gekürzt und die Ziele änderten sich im Monatsrhythmus. Die Kommunikation ihres Chefs dazu fiel eher kryptisch und sporadisch aus. Ihre Mitarbeiter kannten ihre neue junge Chefin noch nicht lange und hatten Fragen zum Wieso, Weshalb, Warum. Und sie erhöhten ihrerseits den Druck auf „die Neue“ durch Austesten von Kompetenzspielräumen, Liegenlassen von Aufträgen und wohlbekannte Flurgespräche.

Druck von allen Seiten

Eine klassische Ausgangslage für eine Jungmanagerin, die sich durch den wachsenden und ungewohnten Druck von oben und unten wie ein Sandwich fühlt, das zwischen Daumen und Zeigefinger langsam zusammengedrückt wird. Das mittlere Management fungiert gleichermaßen als Schraubstock wie auch als Puffer im Tagesgeschäft und ist beiden Seiten verpflichtet. Zum einen gilt es, den Druck von oben in eine steigende Mitarbeiterproduktivität umzusetzen. Zum anderen soll sie den Druck von unten auf die Unternehmensführung abfedern und die kommunikativen Brüche zwischen den Unternehmensebenen kitten.

Es geht oftmals darum, die klare Unternehmensvision mit dem verwirrenden Tagesgeschäft zu vereinbaren und die Motivation im Team auf hohem Niveau zu halten. Und hinzu kommen die Positionskämpfe innerhalb des Middle-Managements, die außerhalb des offiziellen Protokolls auszufechten sind. Interpretiert man die Rolle des Middle-Managements in dieser Form, ist sie wahrlich undankbar und erinnert an ein altes Sandwich, das einem zwischen den Fingern auseinanderfällt.

Es geht auch anders

Diese negative Assoziation ist aber nicht zwingend und wird einem guten Sandwich auch nicht gerecht. Das Sandwich besteht aus drei Schichten. Die obere ist das Top-Management, die untere sind die Mitarbeiter und in der Mitte ist die Schicht, die das Middle-Management symbolisiert. Und ja, es wird von oben und unten Druck ausgeübt. Doch bestimmt haben Sie auf einem Stehempfang auch schon ein Sandwich in der Hand gehalten, das trotz Druck in Form geblieben ist und bei dem sich der Dip zwischen den Toastscheiben nicht auf ihr Business-Outfit verteilt hat.

Die Mitte macht den Unterschied

Es ist die Art und Weise, wie die Zutaten – wie die Gurke, der Salat oder die Tomaten – portioniert worden sind und welche Konsistenz der Dip hat. Stimmt hier alles, so bleibt ein perfektes Sandwich in Form und bekommt seinen individuellen Geschmack. Und nichts anderes gilt für das Zusammenwirken der unterschiedlichen Ebenen eines Unternehmens. Nur sind die Zutaten hier die Unternehmenskultur, das Zielsystem oder die Kompetenzen der Beteiligten.

Es gilt, sie richtig zu portionieren, zu nutzen und zu schichten und sie dann mit einem Dip zu versehen, der sie miteinander verbindet und ein kompaktes Ganzes bildet. Das ist die herausfordernde Aufgabe des Middle-Managements.

Dies gelingt nur mit einem ausgeprägten positiven Selbstverständnis des Middle-Managements, um mit mehr Selbstbewußtsein diese entscheidende Funktion ausfüllen zu können. Ziel sollte es nicht sein, sich dem Druck zu ergeben, sondern ihn zu nutzen, um seine eigene Rolle und Bedeutung für den Zusammenhalt des Gesamtsystems zu unterstreichen.

Erwartungsmanagement

Zentrale Fragen:

• Was erwartet das TOP-Management von mir und was erwarte ich vom TOP-Management?
• Was erwarte ich von meinen direkten Kollegen und was erwarten sie von mir?
• Was erwarte ich von meinen Mitarbeitern und was erwarten meine Mitarbeiter von mir?

Standing und Führungsstil

In einem zweiten Schritt geht es um die eigene Positionierung. Nur ein ausgeprägtes Standing in Richtung des TOP-Managements erlaubt der Führungskraft, den Druck von oben abzumildern und die verschiedenen Interessen unter einen Hut zu bringen. In Richtung der Mitarbeiter erfolgt die Positionierung hingegen über den individuellen Führungsstil, der hier das verbindende Element zwischen den Komponenten des Unternehmensalltags ausmacht. Authentizität gehört dabei zu den Erfolgsfaktoren.

Dieses positive Selbstverständnis zur eigenen Rolle kommt aber zumeist nicht von allein. Dem geht ein längerer Entwicklungsprozess voraus, der überdies auch die Unterstützung durch strukturierte Personalentwicklungsarbeit erfordert. Insbesondere designierte und erst kurz im Amt befindliche Führungskräfte bedürfen hier einer kontinuierlichen Unterstützung. Die richtige Haltung im Sinne des SNYK-Leadership-Verständnisses ist hier der Erfolgsfaktor, um nicht direkt zu Beginn der Karriere „platt“ gemacht zu werden.

→ Mehr über die SYNK GROUP, zu den fünf Kompetenzzentren Leadership, Change, Sales, Diversity und Health sowie Informationen zu Referenzen und zu den Business Coaching-Qualifizierungsprogrammen finden Sie im Internet unter www.synk-group.com und www.synk-school.com.

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Dialog zwischen Top-Managern und Spitzenpolitikern zur Zukunft Europas

Führungstreffen Wirtschaft 2013 in Berlin. Der Kongress versteht sich laut Süddeutsche.de als „Plattform für den Erfahrungsaustausch zwischen Top-Managern und Spitzenpolitikern auf höchstem Niveau“. Frank Kübler, Geschäftsführer der SYNK GROUP, war Teilnehmer des Kongresses und fasst in seiner persönlichen Nachbetrachtung einige Highlights für Sie zusammen.

Wachstum in Europa

„Das Problem Europas ist, dass wir ziemlich viel versprochen haben, aber relativ wenig gehalten“ – mit diesen Worten eröffnete Bundeskanzlerin Angela Merkel das Führungstreffen Wirtschaft, Deutschlands großen Wirtschaftskongress, der Süddeutschen Zeitung am 21. November 2013 in Berlin. Mehr Verlässlichkeit im Handeln sei notwendig, so die Kanzlerin weiter.

Ergänzend dazu beschreibt Peer Steinbrück fünf Punkte für mehr Wachstum in Europa: Verzicht auf souveräne Interessen der Staaten, Annahme und Angang der durch den demografischen Wandel provozierten Herausforderungen, Umsetzung der Energiewende, Vorantreiben der digitalen Revolution und Investitionen in Bildung und Infrastruktur.

Eine europäische Bildungspolitik

Zum Stand der Wirtschaft Europas diskutierten Luca Garavoglia (Davide Campari-Milano), Andrea Illy (illycaffè), Mario Moretti Polegato (Geox), Roland Berger und Gerhard Cromme (Siemens). Ihr Resümee – neben einer grundlegenden Einstellungsänderung der Italiener, um mehr Ehrgeiz an den Tag zu legen – umfasst die Notwendigkeit einer europäischen Bildungspolitik. Ziel sei es, insbesondere die Stärken der unterschiedlichen Kulturen zu nutzen und sich damit den Herausforderungen im europäischen Wirtschaftsraum gemeinsam zu stellen.

Wolfgang Schäuble mahnte: „Wir müssen dafür sorgen, dass wir relevant bleiben“, und: „Wir müssen stärker in die Ausbildung der Menschen investieren“. Sein Plädoyer: Europa braucht eine klare Vision seiner Rolle in der globalen Welt. Und diese Notwendigkeiten und Chancen müssen sich in allen Bildungssystemen der Europäischen Staaten wiederfinden.

Eine gemeinsame Energiepolitik

Die Runde um Nikolaus von Bombard (Munich Re), Ulrich Grillo (BDI), Nicola Leibinger-Kammüler (TRIUMPF) und Hans-Werner Sinn (ifo-Institut) orientierte sich an der Frage, was die Wirtschaft nach der Wahl erwartet. Diskutiert wurde, ob nun die USA, wegen der niedrigen Energiepreise, das neue Deutschland würden und ob die deutsche Energiewende, Zitat Hans-Werner Sinn, „Käse“ sei. Dabei waren sich die Diskutanten einig, dass Europa nur mit einer gemeinsamen Energiepolitik langfristig wettbewerbsfähig bleiben kann.

Innovative Netztechnologien in Europa

Digitale Geschäftsfelder der Zukunft und deren Rahmenbedingungen in Europa diskutierten Frank Briegmann (Universal Music International) und René Schuster (Telefónica Deutschland) sowie weitere Vertreter der New Economie unter dem Titel „Der digitale Wettkampf um Innovationen“. Dabei beeindruckte insbesondere der Turnaround, den Universal vom Plattenhersteller zum Digital Content Distributor und zum „Herrn der Merchandising-Rechte“ vollzogen hat. René Schuster skizzierte anschaulich den weltweit sehr unterschiedlichen Netzausbau. Demnach sind in den USA und China jeweils zwei bzw. drei Provider und ein Regulierer am Werk. Auf der gleichen Fläche haben in Europa hingegen rund 110 Provider und 27 Regulierer das Feld im Griff.

„Führung durch Überzeugung und Begegnung“

Joe Kaeser, frisch gekürter Siemens Chef, gab Einblicke in des neue Leadership-Konzept des Konzerns – „wir sind ja hier unter uns“.  Sein Führungsansatz wurde deutlich in Aussagen wie: „Wenn der Eindruck entsteht, ein Unternehmen ist zu komplex, dann ist dies eine Sache der Führung“, oder: „Es nutzt nichts, immer zu sagen, wo es hingeht, wenn keiner mitkommt“.  Kaeser präferiert Führung durch Überzeugung und Begegnung. Daher habe er auch in der ersten Vorstandssitzung seine Kollegen aufgefordert, auf ein weißes Blatt zu schreiben, was jeder von ihnen ändern würde, wenn Siemens ihr eigenes Unternehmen wäre. Erstaunlich, so Kaeser, war vor allem, dass auf den Zetteln wenig über den eigenen Bereich stand.

„Grenzen der Demokratie“

Viel Beifall erhielt der Griechische Premierminister S. E. Samaras für die Bestandsaufnahme der Reformen im eigenen Land. Aus seiner Sicht sei die größte Gefahr für Europa, dass die Reformen nicht schnell genug bei der Bevölkerung ankämen und so Populisten die Chance hätten, Europa zu spalten. Man könne auch sagen, hier würden die Grenzen der Demokratie deutlich.

Autor: Frank Kübler.

Die ausführliche Nachlese mit Videos und Berichten finden Sie auch auf Süddeutsche.de.

Bild: Süddeutsche Zeitung GmbH, Süddeutsche.de.

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Stärkenorientierung: „Führen in Hochleistungsteams“

Ein praktisches Fallbeispiel von Udo Krauß und David Liebnau, SYNK GROUP GmbH & Co. KG, zur Stärkenorientierung in der Führung in „Führen und führen lassen“ von Bernd Blessin und Alexander Wick

Seit mehr als fünf Jahren setzt das Beratungsunternehmen SYNK GROUP erfolgreich auf Stärkenorientierung in der Führung. Das Unternehmen vermittelt nicht nur Stärkenorientierung in seinen fünf Kompetenzzentren Leadership, Change, Sales, Diversity und Health, sondern geht selbst stärkenorientiert voran und lebt die Fokussierung auf Stärken.

Stärkenorientierung-in-der-FührungDabei geht es um „eine echte ‚Umfokussierung’, vom konventionellen Blick auf Schwächen und dem, was nicht mit dem anderen stimmt, hin zum für viele neuen Blick auf die Stärken und dem, was mit dem anderen stimmt“.

SYNK nennt das den „Blick der Biene“ statt dem „der Fliege“. Die Wirkung eines solchen Paradigmenwechsels ist Wertschätzung pur.

In dem anschaulich beschriebenen Beitrag „Führen von Hochleistungsteams“ beschreiben Udo Krauß und David Liebnau was Stärkenorientierung eigentlich heißt und wie sie – gekonnt umgesetzt – auf den Unternehmenserfolg wirkt und wie ein stärkenorientierter Führungsstil praktisch gelebt werden kann.

Entscheidend ist dabei das „Wie“, denn ein stärkenorientierter Führungsstil basiert auf Grundannahmen, die einen „klaren Kontrast bilden zu den weit verbreiteten schwächenorientierten Grundannahmen in der Führung“. Die Grundannahmen der Stärkenoreintierung machen Führung intensiver und steigern die Performance für den Kunden.

Lesen Sie hier den gesamten Beitrag „Führen in Hochleistungsteams“.

Mehr über die SYNK GROUP, zu den fünf Kompetenzzentren Leadership, Change, Sales, Diversity und Health sowie Informationen zu Referenzen und zu den Business Coaching-Qualifizierungsprogrammen finden Sie im Internet unter www.synk-group.com und www.synk-school.com.

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Interview mit Walter Kohl, Sohn des ehemaligen Bundeskanzlers Helmut Kohl

SYNK interviewt Persönlichkeiten aus Politik, Wirtschaft und Sport zu dem Thema „Leadership 2020“

Heute im Interview*: Walter Kohl, Sohn des ehemaligen deutschen Bundeskanzlers Helmut Kohl.

Walter KohlWas war für Ihren bisherigen Erfolg wichtiger – Schwächen zu überwinden oder Stärken zu stärken?

Walter Kohl: „Eine spannende Frage. Zunächst musste ich lernen meine Stärken zu entdecken, dann diese anzunehmen und schließlich zu entwickeln. Gerade auch durch meine Ausbildung als Volkswirt und Controller war ich viel zu lange auf das Ausmerzen von Schwächen trainiert. Erst als ich lernte, den Fokus auf meine Stärken wie beispielsweise Empathie zu legen, wurde mein Leben erfüllter.“

Wie hat sich Ihr Fokus auf das durch Sie mitgeprägte Arbeitsklima ausgewirkt?

Walter Kohl: „Ich hoffe, dass ich durch diese Einstellung zum Wachstum und Erfolg unseres Unternehmens beitragen kann, dass ich als Führungskraft heute ruhiger und gelassener bin und den Menschen mehr Raum gebe.“

Was glauben Sie wird künftig für erfolgreiches Leadership wichtig sein?

Walter Kohl: „Ein Kern für erfolgreiches Leadership besteht in meinen Augen in der rechten Balance zwischen Freiheit und Verantwortung. Menschen in Organisationen brauchen Freiräume, um ihr Potenzial zu entwickeln und auszuschöpfen. Ohne Verantwortung, besonders auch Eigenverantwortung, verkommt Freiheit zu Anarchie und Chaos. Es ist wie bei Ying und Yang, das rechte Maß führt zum Erfolg. Die aktuelle Euro-Krise, gerade auch die Situation in Griechenland, bietet ein trauriges Beispiel der Entkoppelung von Freiheit und Verantwortung. Ich denke, dass in Führungsfragen die Beziehungskompetenz immer über der Sachkompetenz stehen sollte.“

Was gilt es zu überwinden oder loszulassen auf dem Weg zum künftigen Leadership?

Walter Kohl: „Es gilt vor allem die eigenen Ängste und Unsicherheiten zu überwinden.“

Zur Person:
Walter Kohl, *1963, Sohn des ehemaligen deutschen Bundeskanzlers Helmut Kohl, schreibt seine ganz eigene Geschichte:

Er diente als Reserve-Offiziersanwärter, studierte in Harvard und Wien Geschichte und Volkswirtschaft und schloss ein MBA in INSEAD ab. Nach acht Jahren im Ausland und leitender Tätigkeit in deutschen Großunternehmen, arbeitet er zusammen mit seiner Frau als Unternehmer. Walter Kohl hat zwei Bücher geschrieben, u. a. den Bestseller „Leben oder gelebt werden“.

*Das Interview führte Udo Krauß, Geschäftsführer der SYNK GROUP im Rahmen seines internationalen Forschungsprojekts zum Thema Stärkenorientierung in der Führung (Juni 2013).

Leadership 2020

SYNK interviewt Persönlichkeiten aus Politik, Wirtschaft und Sport zum Thema „Leadership 2020“. Lesen dazu auch …

Die Fokussierung auf Stärken bewirkt eine Erfolgsmaximierung, hat einen multiplizierenden Effekt und verleiht „Schwung und Energie“.

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