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Smart Factory und Shopfloor 4.0 – wie man Transformationen begleitet

Unter Smart Factory versteht man Produktionsumgebungen, Fertigungsanlagen und Logistiksysteme, die sich im Idealfall selbst organisieren. Dabei durchlaufen die Produktionsstätten vier Stufen:

1. Transparenz schaffen – digitales Abbild der Abläufe und Kennzahlen

2. Reaktionsfähigkeit sichern – Störfaktoren identifizieren und eine Fertigungs-steuerung in Echtzeit etablieren

3. Selbstregelnde Prozesse – Regelkreise einführen und synchronisieren

4. Funktionale Vernetzung – alle Prozesse und Regelkreise vernetzen und mit künstlicher Intelligenz optimieren.

Führungskräfte und Mitarbeiter in der Produktion müssen in der Lage sein, die jeweilige Entwicklungsstufe der Smart Factory begleiten zu können. Neben den fachlichen und methodischen Fähigkeiten und Fertigkeiten im Umgang mit den neuen Technologien brauchen Führungskräfte zwei Schlüsselkompetenzen, um die Transformation erfolgreich bewältigen zu können: Fähigkeit Sinn zu vermitteln und Durchhaltevermögen.

Bei Produktionsstätten sind es vier Stufen zur Smart Factory; Menschen durchlaufen 6 Stufen hinzu einer nachhaltigen Verhaltens- und Einstellungsänderung. Dabei scheitert die Mehrheit derer, die sich auf dem Weg der Veränderung gemacht haben im Durchschnitt bis zu fünfmal. Andere wiederum verharren in einer Abwehrposition und verweigern jegliche Änderung des Gewohnten. Führungskräfte, die den Sinn von Smart Factory verstanden und verinnerlicht haben, können ihre Teams und einzelne Mitarbeiter besser auf dem Weg der Transformation begleiten. Durchhaltevermögen braucht es dann, wenn das Scheitern an der einen oder anderen Stelle „schmerzt“. Sich selbst und die Mitarbeiter zum „Aufstehen und Weitervoranschreiten“ zu bewegen, ist dann die Kunst der Führungskraft.

Shopfloor Manager sollten das Handwerkzeug der 6 Stufen der Veränderung beherrschen, um den „Gemba-Walk“ hin zur Smart Factory effizient begleiten zu können. Unter Gemba versteht man, alle Probleme direkt am Ort des Geschehens zu analysieren und die besten Lösungsansätze direkt vor Ort zu initiieren.

Sechs Prinzipien von Gemba:

1. Gehe zu Gemba (dem Ort der Produktion), wenn eine Abweichung auftritt.

2. Analysiere Gembutsu (Mitarbeiter und Maschinen im Produktionsprozess).

3. Leite Sofortmaßnahmen ein.

4. Finde die Ursachen der Abweichungen heraus.

5. Beseitige die Ursache an der Quelle.

6. Standardisiere, um einem Wiederauftreten der Abweichungen vorzubeugen.

Das untenstehende Schaubild zeigt die 6 Stufen der Veränderung hin zur Smart Factory. Gerne können Sie sich bei offenen Fragen an mich wenden.

Ihr Jörg Krauter  jörg.krauter@synk-group.com


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Shopfloormanagement 4.0 – auf was es ankommt

Industrie 4.0 und Digitalisierung verändern nicht nur die Produktionsprozesse und die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine, sondern auch die Zusammenarbeit in Teams, die Kommunikation zwischen Abteilungen z.B. Produktion und Logistik als auch die Mitarbeiterführung.
„Führung vor Ort“ bleibt dabei das wichtigste Instrument zur nachhaltigen Umsetzung von Leanmanagement. Nur, das was zu tun ist und wie etwas zu tun ist, wird sich auch im Shopfloormanagement neu ausrichten müssen. IoT-Technologien (Internet of Things) können das Shopfloor Management effektiver und effizienter machen. Nur der Umgang mit Echtzeitdaten, intelligenten Apps, agilen und transparenten Managementsystemen will gelernt sein.
Und dabei geht es nicht nur um die Fähigkeiten und Fertigkeiten im Umgang mit neuen Technologien, sondern um so mehr um die sozialen und personalen Schlüsselkompetenzen im Umgang mit Menschen in einem sich ständig veränderbaren Arbeitsumfeld.
Das „Kata-Coaching“ ist dafür ein gutes Beispiel.
Der Ansatz der Verbesserungskata verfolgt das Ziel permanent um schrittweise neues Wissen zur Verbesserung von Geschäftsprozessen zu generieren und sich mit Hilfe von klar gesteckten Zielen und einem strukturiertem Coaching hin zu einem übergeordneten Ziel zu bewegen. Das regelmäßige und disziplinierte Coaching anhand von fünf zentralen Coachingfragen erlaubt eine experimentelle Vorgehensweise, um die beste Lösung für die Zielerreichung step by step zu entwickeln. Das Kata-Coaching verankert dadurch die Verbesserungsarbeit im täglichen Tun der Führungskräfte und Mitarbeiter.
Grundlegende Annahmen dabei sind:
  • Mitarbeiter haben Kenntnisse über die strategischen Ziele der Organisation
  • Führungskraft als auch der Mitarbeiter kennen die zu verbessernden Prozesse genau
  • Führungskraft entwickelt den einzelnen Mitarbeiter in seinen Fähigkeiten, so dass dieser motiviert ist, aus eigenem Antrieb Prozesse zu verbessern.
In diesen drei Grundannahmen liegen aber bereits die Probleme, die den Erfolg des Kata-Coachings gefährden können.
In vielen Unternehmen kennen die Mitarbeiter die strategischen Ziele des Unternehmen nicht und können keinen Zusammenhang zwischen ihrer Aufgabe und den Beitrag zum Unternehmensziel ableiten. Sinnstiftung, Commitment und Identifikation sind nur begrenzt möglich. Die fehlende Kenntnis über die Prozesse in ihren Zusammenhängen und Wechselwirkungen ist auch ein immer wiederkehrendes Problem des Silo- oder Abteilungsdenkens. Der angenommene Zusammenhang zwischen Können und Wollen, d.h. befähigte Mitarbeiter sind auch gleichzeitig eigenmotiviert wird in der täglichen Praxis oft widerlegt. Denn die Motivation ist oft unabhängig davon, ob jemand etwas kann. Andere Faktoren wie Werte, Persönlichkeit, Wohlbefinden oder die aktuelle Arbeitsstituation beeinflussen ebenfalls die Motivation.
Aus diesem Grund muss das Shopfloormanagement 4.0 diese Erkenntnisse berücksichtigen und das Kata-Coaching um diese Facetten bereichern.
Das folgende Schaubild zeigt den SYNK Kata-Coachingpozess 4.0 mit den notwendigen Ergänzungen (in kursiver Schrift).

Ihr Jörg Krauter
joerg.krauter@synk-group.com

 


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LEADERSHIP & Agile Führungskräfteentwicklung

Agile Organisationen zeichnen sich insbesondere durch 6 Faktoren aus:

 

1.Der Kunde steht im Fokus

2.Selbstorganisation

3.Agile Methoden und Haltung

4.Agile Kultur

5.Schnelles Lernen durch Fehler

6.Empowerment von Führung

 

Was bedeutet das für eine agile Führungskräfteentwicklung?

Das bisherige standardisierte Vorgehen ist nicht falsch, gilt aber nicht mehr in der agilen Führungskräfteentwicklung oder sollte zumindest konsequent hinterfragt werden.

In der nachfolgenden Tabelle wird dieser Unterschied deutlich:

 

Faktoren Klassische Führungskräfteentwicklung Agile Führungskräfteentwicklung
1. Der Kunde steht im Fokus Der Kunde (Teilnehmer) ist weitgehend außen vor. Maximal werden in der Konzeptentwicklung zukünftige Teilnehmer mit eingebunden oder es findet ein Pilottraining statt.Der Bewertungsschwerpunkt liegt auf den berühmten Happy-Sheet-Bögen. Von Anfang an werden alle Teilnehmer mit einbezogen. Führungskräfteentwicklung beginnt bereits in der gemeinsamen Konzeption mit den Kunden. Der Bewertungsschwerpunkt liegt in den aktuellen Themen der Teilnehmer, für die zeitnah und immer wieder neu nach Lösungen gesucht wird.
2. Selbst-organisation Trainerleitfäden bestimmen den Ablauf der Führungskräfteentwicklung. Auf einen genauen, strukturierten und multiplizierbaren Ablauf wird Wert gelegt. Maximal wird in den Übungen in den Trainings und Workshops auf Selbstorganisation gesetzt. Der Ablauf der Führungskräfteentwicklung wird in die Hände der Teilnehmer gegeben. Der HR Berater begleitet den Prozess und setzt komplett auf die Energie und Kraft der Selbstorganisation.
3. Agile Methoden und Haltung Der Trainier ist Experte in den zu vermittelnden Methoden. Die Haltung ist eher auf Expertentum fokussiert. Der Trainer ist der Hero. Agile Führungskräfteentwicklung erfordert eine neue Haltung und neue beraterische Fähigkeiten. Weg vom Leadership Experten hin zum Leadership Facilitator.Die Teilnehmer sind die Heros.
4. Agile Kultur Die Kultur ist geprägt von einer Steuerungsillusion. Das Wissen liegt außerhalb der Organisation und frische Impulse sind notwendig. Nicht jeder Mitarbeiter möchte Verantwortung übernehmen. Zudem werden oft Übungssequenzen (z.B. im Umgang mit Minderleistern) eingebaut. Der Hebel wird darin eher im Üben einer passenden Gesprächstechnik gesucht. Aussagen wie „Das Wissen liegt in der Organisation“, „Mitarbeiter möchten Verantwortung übernehmen und etwas Sinnvolles tun“, „Jeder gibt sein Bestes“ gewinnen an Bedeutung. Diese Kultur gewinnt nur dann Oberhand, wenn deutlich wird, zu was die Organisation und die Menschen in der Lage sind zu leisten. Also der Fokus sollte auf den ersten kleinen Erfolgen liegen.
5. Schnelles Lernen durch Fehler Aus den Pilottrainings werden Fehler abgeleitet und die Führungskräfteentwicklung wird entsprechend angepasst. Anpassungen und Veränderungen sollten eher die Ausnahme sein. Im Fokus steht die Haltung: Jede Führungskraft sollte das Gleiche erleben, egal an welchem Training er bzw. sie teilnimmt. Ständige Anpassungen und Veränderungen sind Teil und wesentlicher Bestandteil der Führungskräfteentwicklung.Der Rahmen des agilen Vorgehens ist fix, und Erfahrungen und Anpassungen werden immer wieder aufs Neue gesammelt. Lernen aus Fehlern ist ein elementarer Bestandteil des Erfahrungslernens der teilnehmenden Führungskräfte.
6. Empowerment von Führung Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten werden herausgearbeitet und abgegrenzt. Ressourcenplanung ist ein wichtiger Teil der Aufgabe. Delegation und Kontrolle stehen im Fokus. Eine effiziente Kommunikation zur Informationsweitergabe wird trainiert. Ziele, Kontrolle, Feedback und die damit verbundenen regelmäßigen Mitarbeitergespräche werden besprochen. Vermeidung von Fehlern – der Fokus liegt auf Effizienz und Optimierung. Der Umgang mit unterschiedlichen Rollen wird besprochen. Dabei treiben Führungsprinzipien und Prozesse an. Zeitnahe Abstimmungen, Bewertungen und Reflexionen in Echtzeit ist Teil der agilen Führungskräfteentwicklung. Der Umgang mit Lernfortschritten und Unterstützung durch digitale Tools wird trainiert. Dabei stehen Innovation und Wachstum ganz weit oben auf der Prioritätenskala der agilen Führungskräfteentwicklung.

 

Agile Führungskräfteentwicklung wird momentan eher weniger beim Namen genannt. Vielmehr gewinnt der beschriebene Inhalt an Bedeutung. Anfragen, wie die Konzeption einer Auftaktveranstaltung, in der die Führungskräfte die folgenden Workshops selbst definieren, sind mittlerweile die Regel. Auch das Arbeiten mit Fokusgruppen, die Inhalte definieren, werden wichtiger. Die alte Welt war „Erfolgreiche Führung Teil 1-3“, die neue Welt heißt „Boxenstop“, „Praxiswerkstatt“ oder neudeutsch „LeadershipLab“. Gemeint ist immer der gleiche Kern: „Agile Führungskräfteentwicklung“.

 

 

 

„Die digitale Arbeitswelt verlangt von Führungskräften neue Kompetenzen und Fertigkeiten. […] Die Standards von gestern gelten nicht mehr, weil die digitale Arbeitswelt ihre eigenen Führungsgesetze hat: Netzwerke, Community, Empowerment, Design-Thinking, Gesunde Führung und Prozesslernen.” Prof. Dr. Sabine Remdisch (2016) Leuphana Universität Lüneburg