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Leadership: Raus aus der „Sandwich-Falle“

Dr. Jörg WittenbergVon Dr. Jörg Wittenberg, Experte für Leadership und Projektmanagement

Zugegeben, es ist kein schöner, aber ein treffender Vergleich. Mein Gegenüber im letzten Coachinggespräch sah aus und fühlte sich wie ein vergessenes Sandwich, das ein paar Tage in der Aktentasche auf Wiederentdeckung hoffte und unter Druck von Laptop und Terminplan doch sehr gelitten hatte.

Sie war Anfang dreißig und seit wenigen Monaten in ihrer neuen Rolle als Abteilungsleiterin in einem Konzern unterwegs. Vom oberen Management bekam sie Druck. Die Deadlines wurden vorgezogen, die Budgets gekürzt und die Ziele änderten sich im Monatsrhythmus. Die Kommunikation ihres Chefs dazu fiel eher kryptisch und sporadisch aus. Ihre Mitarbeiter kannten ihre neue junge Chefin noch nicht lange und hatten Fragen zum Wieso, Weshalb, Warum. Und sie erhöhten ihrerseits den Druck auf „die Neue“ durch Austesten von Kompetenzspielräumen, Liegenlassen von Aufträgen und wohlbekannte Flurgespräche.

Druck von allen Seiten

Eine klassische Ausgangslage für eine Jungmanagerin, die sich durch den wachsenden und ungewohnten Druck von oben und unten wie ein Sandwich fühlt, das zwischen Daumen und Zeigefinger langsam zusammengedrückt wird. Das mittlere Management fungiert gleichermaßen als Schraubstock wie auch als Puffer im Tagesgeschäft und ist beiden Seiten verpflichtet. Zum einen gilt es, den Druck von oben in eine steigende Mitarbeiterproduktivität umzusetzen. Zum anderen soll sie den Druck von unten auf die Unternehmensführung abfedern und die kommunikativen Brüche zwischen den Unternehmensebenen kitten.

Es geht oftmals darum, die klare Unternehmensvision mit dem verwirrenden Tagesgeschäft zu vereinbaren und die Motivation im Team auf hohem Niveau zu halten. Und hinzu kommen die Positionskämpfe innerhalb des Middle-Managements, die außerhalb des offiziellen Protokolls auszufechten sind. Interpretiert man die Rolle des Middle-Managements in dieser Form, ist sie wahrlich undankbar und erinnert an ein altes Sandwich, das einem zwischen den Fingern auseinanderfällt.

Es geht auch anders

Diese negative Assoziation ist aber nicht zwingend und wird einem guten Sandwich auch nicht gerecht. Das Sandwich besteht aus drei Schichten. Die obere ist das Top-Management, die untere sind die Mitarbeiter und in der Mitte ist die Schicht, die das Middle-Management symbolisiert. Und ja, es wird von oben und unten Druck ausgeübt. Doch bestimmt haben Sie auf einem Stehempfang auch schon ein Sandwich in der Hand gehalten, das trotz Druck in Form geblieben ist und bei dem sich der Dip zwischen den Toastscheiben nicht auf ihr Business-Outfit verteilt hat.

Die Mitte macht den Unterschied

Es ist die Art und Weise, wie die Zutaten – wie die Gurke, der Salat oder die Tomaten – portioniert worden sind und welche Konsistenz der Dip hat. Stimmt hier alles, so bleibt ein perfektes Sandwich in Form und bekommt seinen individuellen Geschmack. Und nichts anderes gilt für das Zusammenwirken der unterschiedlichen Ebenen eines Unternehmens. Nur sind die Zutaten hier die Unternehmenskultur, das Zielsystem oder die Kompetenzen der Beteiligten.

Es gilt, sie richtig zu portionieren, zu nutzen und zu schichten und sie dann mit einem Dip zu versehen, der sie miteinander verbindet und ein kompaktes Ganzes bildet. Das ist die herausfordernde Aufgabe des Middle-Managements.

Dies gelingt nur mit einem ausgeprägten positiven Selbstverständnis des Middle-Managements, um mit mehr Selbstbewußtsein diese entscheidende Funktion ausfüllen zu können. Ziel sollte es nicht sein, sich dem Druck zu ergeben, sondern ihn zu nutzen, um seine eigene Rolle und Bedeutung für den Zusammenhalt des Gesamtsystems zu unterstreichen.

Erwartungsmanagement

Zentrale Fragen:

• Was erwartet das TOP-Management von mir und was erwarte ich vom TOP-Management?
• Was erwarte ich von meinen direkten Kollegen und was erwarten sie von mir?
• Was erwarte ich von meinen Mitarbeitern und was erwarten meine Mitarbeiter von mir?

Standing und Führungsstil

In einem zweiten Schritt geht es um die eigene Positionierung. Nur ein ausgeprägtes Standing in Richtung des TOP-Managements erlaubt der Führungskraft, den Druck von oben abzumildern und die verschiedenen Interessen unter einen Hut zu bringen. In Richtung der Mitarbeiter erfolgt die Positionierung hingegen über den individuellen Führungsstil, der hier das verbindende Element zwischen den Komponenten des Unternehmensalltags ausmacht. Authentizität gehört dabei zu den Erfolgsfaktoren.

Dieses positive Selbstverständnis zur eigenen Rolle kommt aber zumeist nicht von allein. Dem geht ein längerer Entwicklungsprozess voraus, der überdies auch die Unterstützung durch strukturierte Personalentwicklungsarbeit erfordert. Insbesondere designierte und erst kurz im Amt befindliche Führungskräfte bedürfen hier einer kontinuierlichen Unterstützung. Die richtige Haltung im Sinne des SNYK-Leadership-Verständnisses ist hier der Erfolgsfaktor, um nicht direkt zu Beginn der Karriere „platt“ gemacht zu werden.

→ Mehr über die SYNK GROUP, zu den fünf Kompetenzzentren Leadership, Change, Sales, Diversity und Health sowie Informationen zu Referenzen und zu den Business Coaching-Qualifizierungsprogrammen finden Sie im Internet unter www.synk-group.com und www.synk-school.com.

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Dialog zwischen Top-Managern und Spitzenpolitikern zur Zukunft Europas

Führungstreffen Wirtschaft 2013 in Berlin. Der Kongress versteht sich laut Süddeutsche.de als „Plattform für den Erfahrungsaustausch zwischen Top-Managern und Spitzenpolitikern auf höchstem Niveau“. Frank Kübler, Geschäftsführer der SYNK GROUP, war Teilnehmer des Kongresses und fasst in seiner persönlichen Nachbetrachtung einige Highlights für Sie zusammen.

Wachstum in Europa

„Das Problem Europas ist, dass wir ziemlich viel versprochen haben, aber relativ wenig gehalten“ – mit diesen Worten eröffnete Bundeskanzlerin Angela Merkel das Führungstreffen Wirtschaft, Deutschlands großen Wirtschaftskongress, der Süddeutschen Zeitung am 21. November 2013 in Berlin. Mehr Verlässlichkeit im Handeln sei notwendig, so die Kanzlerin weiter.

Ergänzend dazu beschreibt Peer Steinbrück fünf Punkte für mehr Wachstum in Europa: Verzicht auf souveräne Interessen der Staaten, Annahme und Angang der durch den demografischen Wandel provozierten Herausforderungen, Umsetzung der Energiewende, Vorantreiben der digitalen Revolution und Investitionen in Bildung und Infrastruktur.

Eine europäische Bildungspolitik

Zum Stand der Wirtschaft Europas diskutierten Luca Garavoglia (Davide Campari-Milano), Andrea Illy (illycaffè), Mario Moretti Polegato (Geox), Roland Berger und Gerhard Cromme (Siemens). Ihr Resümee – neben einer grundlegenden Einstellungsänderung der Italiener, um mehr Ehrgeiz an den Tag zu legen – umfasst die Notwendigkeit einer europäischen Bildungspolitik. Ziel sei es, insbesondere die Stärken der unterschiedlichen Kulturen zu nutzen und sich damit den Herausforderungen im europäischen Wirtschaftsraum gemeinsam zu stellen.

Wolfgang Schäuble mahnte: „Wir müssen dafür sorgen, dass wir relevant bleiben“, und: „Wir müssen stärker in die Ausbildung der Menschen investieren“. Sein Plädoyer: Europa braucht eine klare Vision seiner Rolle in der globalen Welt. Und diese Notwendigkeiten und Chancen müssen sich in allen Bildungssystemen der Europäischen Staaten wiederfinden.

Eine gemeinsame Energiepolitik

Die Runde um Nikolaus von Bombard (Munich Re), Ulrich Grillo (BDI), Nicola Leibinger-Kammüler (TRIUMPF) und Hans-Werner Sinn (ifo-Institut) orientierte sich an der Frage, was die Wirtschaft nach der Wahl erwartet. Diskutiert wurde, ob nun die USA, wegen der niedrigen Energiepreise, das neue Deutschland würden und ob die deutsche Energiewende, Zitat Hans-Werner Sinn, „Käse“ sei. Dabei waren sich die Diskutanten einig, dass Europa nur mit einer gemeinsamen Energiepolitik langfristig wettbewerbsfähig bleiben kann.

Innovative Netztechnologien in Europa

Digitale Geschäftsfelder der Zukunft und deren Rahmenbedingungen in Europa diskutierten Frank Briegmann (Universal Music International) und René Schuster (Telefónica Deutschland) sowie weitere Vertreter der New Economie unter dem Titel „Der digitale Wettkampf um Innovationen“. Dabei beeindruckte insbesondere der Turnaround, den Universal vom Plattenhersteller zum Digital Content Distributor und zum „Herrn der Merchandising-Rechte“ vollzogen hat. René Schuster skizzierte anschaulich den weltweit sehr unterschiedlichen Netzausbau. Demnach sind in den USA und China jeweils zwei bzw. drei Provider und ein Regulierer am Werk. Auf der gleichen Fläche haben in Europa hingegen rund 110 Provider und 27 Regulierer das Feld im Griff.

„Führung durch Überzeugung und Begegnung“

Joe Kaeser, frisch gekürter Siemens Chef, gab Einblicke in des neue Leadership-Konzept des Konzerns – „wir sind ja hier unter uns“.  Sein Führungsansatz wurde deutlich in Aussagen wie: „Wenn der Eindruck entsteht, ein Unternehmen ist zu komplex, dann ist dies eine Sache der Führung“, oder: „Es nutzt nichts, immer zu sagen, wo es hingeht, wenn keiner mitkommt“.  Kaeser präferiert Führung durch Überzeugung und Begegnung. Daher habe er auch in der ersten Vorstandssitzung seine Kollegen aufgefordert, auf ein weißes Blatt zu schreiben, was jeder von ihnen ändern würde, wenn Siemens ihr eigenes Unternehmen wäre. Erstaunlich, so Kaeser, war vor allem, dass auf den Zetteln wenig über den eigenen Bereich stand.

„Grenzen der Demokratie“

Viel Beifall erhielt der Griechische Premierminister S. E. Samaras für die Bestandsaufnahme der Reformen im eigenen Land. Aus seiner Sicht sei die größte Gefahr für Europa, dass die Reformen nicht schnell genug bei der Bevölkerung ankämen und so Populisten die Chance hätten, Europa zu spalten. Man könne auch sagen, hier würden die Grenzen der Demokratie deutlich.

Autor: Frank Kübler.

Die ausführliche Nachlese mit Videos und Berichten finden Sie auch auf Süddeutsche.de.

Bild: Süddeutsche Zeitung GmbH, Süddeutsche.de.

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Stärkenorientierung: „Führen in Hochleistungsteams“

Ein praktisches Fallbeispiel von Udo Krauß und David Liebnau, SYNK GROUP GmbH & Co. KG, zur Stärkenorientierung in der Führung in „Führen und führen lassen“ von Bernd Blessin und Alexander Wick

Seit mehr als fünf Jahren setzt das Beratungsunternehmen SYNK GROUP erfolgreich auf Stärkenorientierung in der Führung. Das Unternehmen vermittelt nicht nur Stärkenorientierung in seinen fünf Kompetenzzentren Leadership, Change, Sales, Diversity und Health, sondern geht selbst stärkenorientiert voran und lebt die Fokussierung auf Stärken.

Stärkenorientierung-in-der-FührungDabei geht es um „eine echte ‚Umfokussierung’, vom konventionellen Blick auf Schwächen und dem, was nicht mit dem anderen stimmt, hin zum für viele neuen Blick auf die Stärken und dem, was mit dem anderen stimmt“.

SYNK nennt das den „Blick der Biene“ statt dem „der Fliege“. Die Wirkung eines solchen Paradigmenwechsels ist Wertschätzung pur.

In dem anschaulich beschriebenen Beitrag „Führen von Hochleistungsteams“ beschreiben Udo Krauß und David Liebnau was Stärkenorientierung eigentlich heißt und wie sie – gekonnt umgesetzt – auf den Unternehmenserfolg wirkt und wie ein stärkenorientierter Führungsstil praktisch gelebt werden kann.

Entscheidend ist dabei das „Wie“, denn ein stärkenorientierter Führungsstil basiert auf Grundannahmen, die einen „klaren Kontrast bilden zu den weit verbreiteten schwächenorientierten Grundannahmen in der Führung“. Die Grundannahmen der Stärkenoreintierung machen Führung intensiver und steigern die Performance für den Kunden.

Lesen Sie hier den gesamten Beitrag „Führen in Hochleistungsteams“.

Mehr über die SYNK GROUP, zu den fünf Kompetenzzentren Leadership, Change, Sales, Diversity und Health sowie Informationen zu Referenzen und zu den Business Coaching-Qualifizierungsprogrammen finden Sie im Internet unter www.synk-group.com und www.synk-school.com.

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