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Zukunft HR – digital oder fatal?

Ist es richtig, dass sich im Umfeld von Human Resources ein „Heer der Suchenden“ aufgemacht hat, einen gangbaren Weg zu finden, um die alte Welt des analogen HR Managements zu verlassen? Laut dem aktuellen CSC-Report sehen sich erst 21,8 % der deutschen Unternehmen digital aufgestellt, 31,4 % planen den Einstieg in eine digitalisierte Welt und 18 % wollen das Thema in den nächsten 12 Monaten angehen. 

Professor Dave Ulrich, Vordenker des HR Business Partner Modells, hat eine frohe Botschaft für HR im digitalen Zeitalter: „The creation of value!“. Provokant stellt er dazu die Frage: „Are we there yet?“.

Die Antwort lautet für die Mehrheit der HR Bereiche deutscher Unternehmen: „Nein!“, so Jörg Krauter, geschäftsführender Gesellschafter der SYNK GROUP und Direktor der SYNK Business School. Fehlende Orientierung darüber, was genau zu tun ist, um HR digital und damit „valuable“ zu machen, ist eine Ursache, die häufig in Gesprächen unter HR Profis genannt wird. Die Wichtigkeit ist wohl erkannt, aber die Dringlichkeit wird unterschätzt, so Krauter. Denn: „Es zeigt sich bereits heute, dass die Digitalisierung die Arbeitswelt kurzfristig und tiefgreifend verändert.“

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Jörg Krauter hat sich mit Dave Ulrich über die aktuelle Situation, die Perspektiven und die notwendigen Entwicklungen zum Thema Digital HR Transformation ausgetauscht. 

Krauter: Hinsichtlich der Ergebnisse verschiedener Umfragen, die 2015/2016 in Deutschland durchgeführt wurden, haben rund 50 % der befragten Unternehmen das „digitale Zeitalter“ in ihre Zukunftsstrategien integriert, weitere 30 % planen, dies in den nächsten 36 Monaten zu tun, und 20 % sehen keine Notwendigkeit diesbezüglich etwas zu unternehmen.

Angenommen, das Ergebnis wäre in Bezug auf die digitale Transformation im HR-Bereich gleich. Wären Sie mit diesen Ergebnissen zufrieden? 

Ulrich: Ähnliche Ergebnisse finden wir wohl in jedem Veränderungsprozess. Einige gehen als Innovatoren voraus. Diejenigen, die sich einer Sache erst spät annehmen, scheinen nie anzukommen. Und die mittlere Gruppe macht irgendwann Fortschritte und setzt schließlich Veränderungen durch. Der Innovationsprozess ist also sinnvoll. In Bezug auf den digitalen Aspekt von Innovation ist die digitale oder technische Innovation ein unabdingbarer Teil der heutigen, modernen Welt. Digitale Technologie erlaubt es, dass Informationen schneller weitergegeben werden können, was bessere Entscheidungen ermöglicht.

Bei der Digitalisierung geht es weniger um Technologien als vielmehr um Informationen, die erstmals gewonnen werden, und wie diese helfen, Werte für Unternehmen zu schaffen.

Krauter: In Ihrem Artikel „ARE WE THERE YET? What’s Next for HR?“ haben Sie eine Hauptbotschaft an HR formuliert: „die Schaffung von Werten“. Bitte berücksichtigen Sie diese vier Gesichtspunkte: Menschen (Führungskräfte, Mitläufer, Stakeholder), Ergebnisse, Prozesse und Kultur. Wie würden Sie diese Gesichtspunkte in Bezug auf „die Schaffung von Werten“ zur Empfehlung für HR-Experten angemessenerweise verbinden?

Ulrich: Der Wertbeitrag wird nicht vom Gebenden definiert, sondern vom Empfänger.

Wertbeitrag ist nicht das, was wir tun, sondern die Folge von dem, was wir tun.

In der HR konzentrieren wir uns oft auf die Aktivitäten und was wir tun und nicht genug auf die Ergebnisse von dem, was wir tun, und auf die Empfänger dieser Ergebnisse.

Wir haben die HR-Outcomes in drei Gruppen zusammengefasst: Talent (kompetentere und engagiertere Menschen), Leadership und Leistungsfähigkeit (die Fähigkeit, Kulturen oder Transformationen zu managen, Schaffung von Agility und Veränderungsbereitschaft, Teilen von Informationen sowie Erkenntnisse aus HR Analytics zu gewinnen, bessere Zusammenarbeit, Innovation und exzellenten Kundenservice).

Krauter: Sie vertreten die Ansicht, dass einer von vier Bereichen für Investitionen in HR „HR-Analytics und -Erfolgsmessung“ sein soll. Dazu müssten dann HR-Experten die Eignung, Fähigkeiten und Kompetenzen haben, diesen Bereich zu managen. Auf einer Skala von 1 bis 10 – und 10 bedeutet „hohe Punktzahl“ – wie hoch würden Sie durchschnittlich heutzutage die Fähigkeit von Human Ressource-Managern einschätzen, HR-Analytics und -Erfolgsmessung zu handhaben?

Ulrich: Seit 30 Jahren untersuchen wir HR-Kompetenzen. Wir sind dabei aber nicht nur an den speziellen HR Kompetenzen interessiert, sondern auch wie persönliche Kompetenzen die individuelle Effektivität und die Leistungsfähigkeit fürs Unternehmen beeinflussen.

Unsere Erklärung ist, dass HR-Analytics sich oft mehr auf Technologie konzentriert, als darauf Informationen dahingehend zu nutzen, bessere Entscheidungen treffen zu können. Es hat keine Auswirkung, nur die neueste digitale Technologie zu haben, es sei denn, die Technologie nutzt die relevanten Informationen bereitzustellen.

Wir stellen fest, dass HR-Abteilungen, die die relevanten Informationen generieren und nutzen, um damit einen Wertbeitrag zu leisten, auch mitunter den größten Effekt auf die Geschäftsergebnisse eines Unternehmens haben.

Dave Ulrich ist Professor an der Ross School of Business, University of Michigan und Partner der The RBL Group.

Bei der Digitalisierung geht es weniger um Technologien als vielmehr um Informationen, die erstmals gewonnen werden, und wie diese helfen, Werte für Unternehmen zu schaffen.

Icon_PerformancekleinIcon_PerformancekleinWertbeitrag ist nicht das, was wir tun, sondern die Folge von dem, was wir tun.

Wir stellen fest, dass HR-Abteilungen, die die relevanten Informationen generieren und nutzen, um damit einen Wertbeitrag zu leisten, auch mitunter den größten Effekt auf die Geschäftsergebnisse eines Unternehmens haben

 

Sie wollen die Digital HR Transformation in Ihrem Unternehmen vorantreiben und gestalten? Weitere Informationen finden Sie auf unserer Homepage oder kontaktieren Sie Jörg Krauter direkt unter joerg.krauter@synk-group.com.


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Authentic Leadership – wie kann ich als Führungskraft wirkungsvoll und authentisch sein?

Kein individueller Erfolg lässt sich mit der Erfüllung vergleichen, die eintritt, wenn man eine Gruppe von Menschen zum Erfolg geführt hat.

„Ich bin wie ich bin.“ „Man kann mich nicht verbiegen.“ Das sind gerade für Führungskräfte entscheidende Haltungen. „Wie werde ich der, der ich sein könnte?“ und „Welche Wirkung erziele ich als Führungskraft?“ Das sind Fragestellungen, deren Beantwortung dazu beiträgt als Führungskraft wirkungsvoll und gleichzeitig authentisch zu sein.

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„Was nährt meine Zuversicht im Hier und Jetzt zu führen?“ Drei Perspektiven helfen in der Balance zu sein und zu bleiben.

1. Perspektive: Zuversicht. Sie entsteht im Zustand der Balance zwischen Erfahrung und Angst. So z.B. sich im konkreten Tun von der persönlichen Erfahrung gestärkt zu fühlen einer Aufgabe gerecht werden zu können, verbunden mit der Angst beim nächsten Mal doch zu scheitern. Im Zustand der Balance zwischen Erfahrung und Angst wird sich die Zuversicht einstellen sowohl mit bekannten wie auch mit unbekannten Herausforderungen zurecht kommen zu können.

2. Perspektive: Hier und Jetzt. Liegt zwischen Vergangenheit und Zukunft. Es geht um das Abwägen zwischen gesicherten Fakten und möglichen ungesicherten Szenarien.

3. Perspektive: Führen. Authentische Führung findet im Spannungsfeld zwischen eigenem Wissen (Führungskraft als Held) und Lernen (Führunsgkraft als Diener) statt. Wissen hat wiederum den Vergangenheitsbezug während Lernen zukunftsorientiert ist.

Dementsprechend lautet die Antwort auf die Frage „Was nährt meine Zuversicht im Hier und Jetzt zu führen?“: „Führe in einem persönlichen Zustand der Balance zwischen Erfahrung und Angst, Vergangenheit und Zukunft sowie Wissen und Lernen“.

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Authentic Leadership ist ein Ansatz, der in der aktuell laufenden Intensiv-Leadership-Ausbildung im Rahmen des YOUNG WOMEN LEADERSHIP Stipendienprogramms der SYNK Business School gelehrt wird. Weitere Informationen zum Stipendienprogramm.

Sie finden diesen Blogbeitrag spannend und wollen mehr erfahren? Dann kontaktieren Sie gerne den Autor unter martin.friedrich@synk-group.com.


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Coaching-Kompetenz für Vertriebs-Führungskräfte bei der Postbank

Die Mission der Postbank ist es digital und persönlich mit mehr als 10.000. Ansprechpartnern vor Ort immer für unsere Kunden verfügbar zu sein. Mit über 6000 Standorten und 1 Million Kundenkontakten pro Tag zählt sie zu den größten Kreditinstituten Deutschlands. Im Team Verkaufsförderung und Training bringe ich gemeinsam mit meinen Mitarbeitern das Know-How mit Trainings-Qualifizierungsmaßnahmen in den Vertrieb.

Bildschirmfoto 2016-06-16 um 12.10.00Warum ist Coachingkompetenz für Vertriebs-Mitarbeiter ein Schlüssel zum Erfolg?

Im Vertrieb ist der Faktor Mensch für den Erfolg entscheidend. Aufgabe ist es Talente zu erkennen und zu fördern. Mit dem Erwerb von Coachingkomeptenz können Führungskräfte im Vertrieb individuell Hilfe zur Selbsthilfe anbieten und verfügen über einen personenzentrierten Beratungs- und Betreuungsprozess.

Dies fördert die Postbank bei ihren Vertriebsmitarbeitern und qualifiziert ihre Führungskräfte mit der Ausbildung zum European Business Coach. Ich selbst habe diese nach der PAS 1029 zertifizierte Ausbildung der SYNK Business School 2014 durchlaufen. Die Ausbildung liefert eine strukturierte Vorgehensweise, den Mitarbeiter bei seinen täglichen Herausforderungen zu unterstützen und so weiterzuentwickeln, dass er Hürden überwinden kann. Mithilfe von systemischen Fragestellungen kann die Führungskraft Ressourcen aktivieren, die Selbst- und Fremdwahrnehmung ins Bewusstsein bringen und Chancen für Veränderung schaffen.

Ein konkretes Beispiel:

Ein Filialleiter erreicht seit mehreren Wochen seine Ziele im Bereich Wertpapier nicht. Er ist der Leiter eines Finanzcenters und hat in seinem Team 2 Kundenberater und 8 Mitarbeiter Service und Vertrieb.

Mithilfe folgender Fragen kann die Herausforderung coaching-orientiert bewältigt werden:

Fragen zur Selbsteinschätzung: „Auf einer Skala von 0-10, wie zufrieden bist du momentan mit der aktuellen Situation?

Fragen nach den vorhandenen Ressourcen: „Was würde dir helfen dein Team zu motivieren?“

Frage nach den Möglichkeiten: „Mal angenommen, du könntest von 0 anfangen, was würdest du anders machen?

Auch der Umgang mit Einstellungen und Konflikten kann durch Coaching-Maßnahmen gestärkt werden. So können beispielsweise beim Rational Emotives Coaching kurz REC bestehende Einstellungen und Sichtweisen durch die Reflexion mit dem Coach modifiziert werden. Belastende und selbstschädigende Gedanken werden mithilfe der sogenannten Disputation hinterfragt.

Ein konkretes Beispiel:

Durch eine Umstrukturierungsmaßnahme sind 2 Mitarbeiterinnen aus dem Team eines Fachgebietsleiters in eine andere Abteilung versetzt worden. Von dort aus haben sie die Aufgabe Fachinformationen für den Vertrieb und die alte Abteilung des Fachgebietsleiters aufzubereiten. Beide Mitarbeiterinnen weigern sich die neue Aufgabe anzunehmen und ignorieren den Fachgebietsleiter. Mit der REC-Methode werden die eigenen Einstellungen evaluiert, die Hintergründe für das eigene Verhalten des Fachgebietsleiters und das verweigernde Verhalten der Mitarbeiterinnen beleuchtet und Erwartungen und Ziele definiert.

Für mich zeigt sich immer wieder: Der Aufbau von Coaching-Kompetenz lohnt sich. Gerade in Zeiten von zunehmendem Druck und steigender Komplexität kann ich als Führungskraft mit Coachingkompetenzen individuell auf meine Mitarbeiter eingehen.

Erik Friedrich ist Leiter Verkaufsförderung und Training bei der Postbank und hat zu diesem Thema beim diesjährigen Vertriebsmanagementkongress am 2./3.06.2016 einen Vortrag präsentiert. Weitere Informationen zur Ausbildung zum European Business Coach.

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Beweglich bleiben dank Agilem Management

Softwareunternehmen machen es vor:

kurze Entwicklungszyklen: „Sprints“,

tägliche Bestandsaufnahme: „Daily Scrum“,

regelmäßige Ergebnisprüfung mit dem Kunden: „Review“,

kontinuierliche Anpassung der Produkteigenschaften: „Product Backlog“,

bereichsübergreifende Teammeetings mit rotierendem Moderator: „Scrum Master“,

ein interner Kollege, der die Sicht des Kunden vertritt: „Product Owner“,

und kontinuierliche Manöverkritik: „Retrospektive“

sind wesentliche Bestandteile im agilen Management und werden häufig als Must-have-Faktoren für den Unternehmenserfolg mit Kundenorientierung identifiziert.

Bildschirmfoto 2016-05-27 um 12.30.38Agilität ist kein Selbstläufer, sondern eine Frage der Haltung

Die ersten Fragen zielen ins Senior Management, das den Anstoß für die Einführung agiler Methoden wie z. Bsp. Scrum oder Design Thinking im Unternehmen gibt: Aus welchen Gründen soll agiles Management eingeführt werden? Inwieweit ist das Unternehmen reif für agiles Management?

Unsere Erfahrungen in der Begleitung und Durchführung von HR Development Maßnahmen in Konzernen zeigen immer wieder, dass die unterschiedlichen Einstellungen zu geplanten oder ungeplanten Veränderungen bereits auf Vorstandsebene beginnen. Selbstreflexion ist hierfür die Kernkompetenz. Und Change-Management ist erforderlich: Das Unternehmen unter positive Spannung setzen. Beteiligung und Verantwortung bei Mitarbeitern und Führungskräften fördern.

Agile Leadership sorgt für eine beständig hohe Kundenorientierung und zeitnahe Korrektur und Anpassung von Prozessen, Strukturen und Ergebnissen an die Wünsche des Kunden.

Das wird beispielsweise auch im Design Thinking Ansatz deutlich, in dem sich das Team iterativ in der Prototype- und Test-Phase an den Nutzen des Kunden annähert. Die Haltung, bereits am Anfang zu wissen, was der Kunde konkret braucht, ist hier fehl am Platz.

Agilität beinhaltet Kontrollverlust – Beweglichkeit erwünschtBildschirmfoto 2014-12-15 um 14.58.42

Gerade in Unternehmen mit hierarchisch etablierten Strukturen ist der Rollenwechsel vom klassischen Projektleiter mit Führungsverantwortung hin zum Mitglied eines agilen Teams mit vielfältigen Herausforderungen ein fordernder Change. Wer jahrelang an einen transaktionalen Führungsstil gewöhnt war, benötigt Zeit, Aufmerksamkeit und regelmäßiges Feedback, um sich auf veränderte Teamkonstellationen und auf eine transformationale und eher partizipative Führungskultur einzulassen.

Agilität verändert die Unternehmenskultur – ob Sie es planen oder nicht

Bildschirmfoto 2016-05-27 um 12.31.20Der Charme einer agilen Unternehmensführung liegt darin, dass alle Beteiligten profitieren: Kunden, Shareholder, Management und Mitarbeiter. Das Prinzip der Selbstorganisation hört sich nach einem erstrebenswerten Zustand an. Die erste Ernüchterung für die Geschäftsleitung erfolgt dann, wenn Mitarbeiter ihr Recht auf Mitsprache ausüben. Galten Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen, Gehaltserhöhungen bisher als Hoheitsgebiet einer Führungskraft, werden solche Aspekte im agilen Unternehmen entweder in Frage gestellt, in die Eigenverantwortung des Teams gegeben oder gar von der gesamten Belegschaft entschieden.

Agilität hört nie auf – es sei denn, Sie geben auf!

Bei der Transition auf eine agile Unternehmensführung wenden sich interessierte Firmen an Experten, die sie von der Zieldefinition bis zur Umsetzung in die Praxis beraten und über einen Zeitraum begleiten. Nach Ende der aktiven Begleitungsphase werden die Weichen für den nachhaltigen Erfolg gestellt. Eine Empfehlung zur Steigerung des Erfolgs sind Agile-Beauftragte, die im Unternehmen exzellent vernetzt sind, eng mit Geschäftsleitung und Personalabteilung zusammenarbeiten und in der Lage sind, die Trainings- und Coachingaufgaben intern weiterzuführen.

Eine weitere Möglichkeit, die agile Saat zum Wachsen zu bringen, ist die Ergänzung durch einen virtuellen Prozessbegleiter. Mittels der Nutzung digitaler Medien kann zeit- und ortsunabhängig eine kontinuierliche und kosteneffiziente Nachhaltigkeit angestrebt werden.

Bildschirmfoto 2016-01-06 um 10.41.22WE CHANGE LEADERSHIP!

Unabhängig davon, ob Sie am Beginn agiler Unternehmensführung stehen oder Unterstützung in der Verstetigungsphase suchen, wir stehen Ihnen für Ihre Projekte, Qualifizierungsmaßnahmen und Großgruppenmoderationen zur Verfügung und begleiten Sie gern. Wenn Sie sich zu diesen Themen mit mir austauschen wollen, erreichen Sie mich unter ulrike.moehler@synk-group.com.


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Führung und Entspannung – ein Widerspruch? Wie Führungskräfte in der heutigen Welt wirksam bleiben können

DLVor kurzem haben wir ein neues Leadership-Development-Programm für jüngst berufene mittlere Führungskräfte in einem Unternehmen gestartet. Das Konzept enthält Sequenzen zur Entwicklung einer eigenen Leadership-Vision. Um die Teilnehmer hierfür zu inspirieren, nutzen wir unter anderem auch Entspannungsmusik. Der Einsatz von Musik wurde von einem der Teilnehmer als „zu esoterisch“ beurteilt.

Dass sich eine solche Einstellung heutzutage noch immer in den Köpfen einiger, deutscher Führungskräfte hält, erstaunt mich. Und es lässt mich auch an der Zukunftsfähigkeit eben dieser Führungskräfte zweifeln.
Wie viele Führungskräfte müssen auf prominenter Bühne noch vor Überlastung umkippen, bevor wir auch in der Wirtschaft endlich lernen, dass Entspannung für langfristige Wirksamkeit von großer Bedeutung ist? Was hindert uns daran zu verstehen, dass wir nur mit Achtsamkeit für Körper und Geist wirklich erfolgreich sein können?

Entspannung ist nicht nur für unsere Gesundheit und damit die langfristige Leistungsfähigkeit unerlässlich. Die neueste Forschung für zukunftsfähiges Leadership zeigt auf vielfältige Weise, dass Entspannungs- und damit verbundene Reflexionsfähigkeit eine der Schlüsselkompetenzen für wirksame und innovative Führung im 21. Jahrhundert ist.

Dies wird auch deutlich in Anbetracht der 4 globalen Mega-Trends, die sich auf den Begriff einer VUCA-Welt verdichten lassen:

Volatility: Führung agiert in volatilen Märkten und unter sich verändernden Rahmenbedingungen.

Uncertainty: Umgang in der Führung mit Ungewissheit gehört mittlerweile zum Führungsalltag.

Complexity: Es gibt nicht mehr die eine scheinbar richtige Entscheidung, Komplexität ist allgegenwärtig.

Ambiguity: Zielkonflikte und Mehrdeutigkeit gehören zum Alltag.Schmetterling

Wer sich in der VUCA-Welt keine Zeit zur Entspannung gönnt, ist dazu verdammt, mit immer mehr Desselben, also mit den alten Strategien und Mustern, andere, neue Ergebnisse zu erwarten. Dies führt schnell zum Überhitzen und schließlich Ausbrennen.

Innovation und auch Evolution erfordert Offenheit für Neues und damit ein „Ein-Lassen“ und „Los-Lassen“. Dies geht nicht in permanenter Anspannung und Bewegung. Diese Erkenntnis hat nichts mit Esoterik zu tun. Sie ist ein Naturgesetz.

Ich stelle dabei gerne eine Frage: Was würde passieren, wenn die Raupe keine Ruhe mehr in seiner Puppe finden würde? Es gäbe keine Schmetterlinge mehr.

Wenn Sie sich zu diesen Themen mit mir austauschen wollen, erreichen Sie mich unter david.liebnau@synk-group.com.

 


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Führung in der VUCA-Welt

Wirtschaftliche und gesellschaftliche Krisen, weltweite Vernetzung und Digitalisierung wirken zunehmend auf Unternehmen. Diese zünden immer häufiger den Veränderungs-Turbo. Die Führungsmannschaft gerät unter Druck.

Das Akronym VUCA bringt es auf den Punkt. VUCA steht für:

„Volatility“: volatile Märkte und Rahmenbedingungen.

„Uncertainty“: Ungewissheit im Alltag.

„Complexity“: Entscheidungsvielfalt und Komplexität.

„Ambiguity“: Zielkonflikte und Widersprüchlichkeit.

Stark schwankende, ungewisse, komplexe und vieldeutige Rahmenbedingungen stellen die Führungskräfte oft unerwartet vor große Herausforderungen. Das betrifft insbesondere erfahrene Führungskräfte, die auf bewährte Erfolgsmuster zurückgreifen möchten und dabei schnell merken: Das funktioniert nicht mehr.

Führung muss sich in einer VUCA-World weiterentwickeln. Sie befindet sich mitten in der Evolution. Und so radikal es klingen mag: aber Führung, die nicht mit VUCA umgehen kann, wird aussterben.

Wir haben 12 Leadership Prinzipien aufgestellt und konkrete Führungsaktivitäten abgeleitet. Diese sollen Leitplanken sein, die einerseits auf Bewährtes setzen und zudem neue Führungsaktivitäten beschreiben. Wir stellen Ihnen heute jeweils 1 Prinzip und eine damit verbundene Führungsaktivität für die VUCA-Welt vor.

Bildschirmfoto 2016-03-23 um 16.34.45Volatility – Schwankungsfreude

Prinzip der Handlungsspielräume. Lege Dich erst zum spätestens möglichen Zeitpunkt fest.

Deine konkrete Führungsaktivität: Hole Dir eine Einschätzung von mehreren Personen, bevor Du entscheidest.

Uncertainty – Ungewissheit

Prinzip der Unvorhersehbarkeit: Halte stets einen Plan B bereit, um auf Veränderung reagieren zu können.Bildschirmfoto 2016-03-23 um 16.35.20

Deine konkrete Führungsaktivität: Wie ist Dein Plan B? Denke ihn zu Ende.

Complexity – Komplexität

Prinzip der Umkehrbarkeit: Überprüfe Entscheidungen immer auf ihre Umkehrbarkeit

Deine konkrete Führungsaktivität: Durchdenke in Deiner Entscheidung stets ein mögliches Rückabwickeln.

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Ambiguity – Vieldeutigkeit

Prinzip der Rückkopplung: Agiere, teste und optimiere Deine Intervalle.

Deine konkrete Führungsaktivität: Gehe Schrittweise vor (die nächsten 30 Tage), reflektiere was Du erreicht hast, definiere dann den nächsten Schritt.

Meine grundsätzliche Empfehlung: Bleiben Sie hungrig, vertrauen Sie auf Ihre Erfahrung und probieren Sie Neues aus – so dehnen Sie Ihre Komfortzone sukzessive aus.VUCA_Vieldeutigkeit_Kippbild

Wie geht es Ihnen? Wie erleben Sie die VUCA-Welt? Und können diese Prinzipien und Führungsaktivitäten helfen?

Wenn Sie dieses Thema interessiert und Sie gerne die vollständigen 12 Prinzipien kennenlernen wollen, stehe ich gerne für einen Austausch zur Verfügung. Sie erreichen mich unter udo.krauss@synk-group.com

 


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FINALE: Leada unter den Top 3 des Innovationspreises IT 2016

Leada hat das Finale des Innovationspreises IT 2016 erreicht und ist damit unter den Top 3 in der Kategorie App platziert.
Leada_KVDie Jury hat das Potenzial der Führungskräfte-App erkannt. Das System bietet eine Lösung für Arbeiten 4.0. „Durch Leada wird sich Führung in Deutschland verändern,“ so Frank Kübler, CEO der Leada AG. Leada ist das erste digitale Assistenzsystem für Führungskräfte und agiles Managementsystem für Unternehmen. Sie bietet Führungskräften jederzeit mit einem passgenauen Tipp zur aktuell anstehenden Situation aktive Impulse. Sie spiegelt das eigene Verhalten – lobt und unterstützt den Chef. Im Fokus steht die Erhaltung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Führungskräfte. Mit jeder Eingabe lernt das System: Je häufiger und konstanter ein Manager Leada nutzt, desto individueller und passgenauer werden ihre Services.

Auf der Ebene der HR-Abteilung und des Top-Managements bietet Leada einen neuartigen aggregierten und anonymisierten Gesamtblick auf den Zustand und die Herausforderungen der Führungsmannschaft. HR kann strukturelle Probleme und Fehlentwicklungen und damit potentielle Handlungsfelder frühzeitig erkennen und entgegenwirken. Das Top-Management kann über Leada jederzeit Umfragen starten und seine Steuerung in Echtzeit an die Bedürfnisse seiner Führungsmannschaft anpassen. Leada unterstützt das Management, die Herausforderungen im Unternehmen besser zu meistern.

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Der Preis wird von der Initiative Mittelstand unter der Schirmherrschaft des TÜV Nord am 14.03.2016 auf der Cebit vergeben. Die Jury aus Professoren, IT-Branchenexperten, Wissenschaftlern und Journalisten zeichnet in 38 verschiedenen Kategorien der IT-Branche die besten Innovationen 2016 aus. Die Shortlist der Finalisten ist unter http://www.imittelstand.de/innovationspreis-it/2016 zu finden. Die Leada AG ist das Corporate Start-Up der SYNK GROUP. Die AG wurde 2015 von Frank Kübler gegründet.

Lernen Sie Leada kennen unter www.leada.de.


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Ausbildung bei der SYNK GROUP – Stärken entdecken

Seit 2013 bildet die SYNK GROUP zur Kauffrau/zum Kaufmann für Bürokommunikation aus. Als erste Auszubildende startete Seda Kaygusuz. Im Januar hat sie die Ausbildung nach verkürzter Ausbildungszeit erfolgreich abgeschlossen und arbeitet nun im Office Management der SYNK GROUP. Im Interview berichtet Seda über Ihre Erfahrungen in der Ausbildung:

SWSeda, wer bist Du und was machst Du?

Ich bin Seda, 22 Jahre jung. Wohne im Raum Stuttgart. Ich lese gerne, bin sehr gerne mit meiner Familie & meinen Freunden zusammen und interessiere mich für Mode und Geschichte. Vor 2,5 Jahren habe ich mich bei der SYNK GROUP als Auszubildende zur Kauffrau für Bürokommunikation beworben und bin seit Januar die erste ausgelernte Auszubildende der SYNK GROUP. Jetzt arbeite ich festangestellt im Office Management.

Wie bist Du auf die SYNK GROUP aufmerksam geworden?

Bei der Suche nach einem geeigneten Ausbildungsplatz in der Nähe meines Wohnorts bin ich auf die Stellenanzeige der SYNK GROUP gestoßen. Die Tätigkeitsbeschreibung und Anforderungen haben mich rundum angesprochen. Während des Auswahlprozesses im Assessment Center habe ich mehr erfahren können. Danach war die Ausbildung bei der SYNK GROUP meine erste Präferenz und ich habe mich sehr gefreut, als ich für die Ausbildung ausgewählt worden bin.

Was waren die Schwerpunkte Deiner Ausbildung?

Die SYNK GROUP arbeitet in ihren Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen mit dem Ansatz der Stärkenorientierung. Ich habe seit Beginn meiner Ausbildung die Koordination der Stärkenberichte übernommen. Auch intern wird der Ansatz der Stärkenorientierung eingesetzt und ich hatte durch Teamworkshops und Coaching-Gespräche die Gelegenheit, mich selber besser kennenzulernen und meine Stärken zu entdecken, die ich selber vorher so noch nicht wahrgenommen hatte. Weiterhin unterstützte ich meine Kollegen bei den Projektplanungen und war für die administrativen Tätigkeiten im Bereich der Digital HR Development Plattform SYNLIFE tätig.

Was war die größte Herausforderung für Dich?

Die größte Herausforderung war es, meinem persönlichen Anspruch, die Ausbildung überdurchschnittlich zu absolvieren, gerecht zu werden.

Was war bislang die schönste Erfahrung bei SYNK?

Dass meine Anstrengung auf Verkürzung der Ausbildung anerkannt und mit einer Übernahme belohnt wurde. Ich durfte jederzeit meine Ideen und Beiträge mitteilen. Schon als Auszubildende habe ich viel Anerkennung erlebt und konnte bspw. auch an Teamevents im Ausland teilnehmen.

Wer oder was hat Dich in der Ausbildung unterstützt?

Ich bin ein sehr ehrgeiziger Mensch. Das hat mich immer vorangetrieben. Ich gebe ungern auf und versuche positiv wirksam zu sein. Meine Kollegen waren jederzeit bereit, meine offenen Fragen zu beantworten. Durch den Einsatz in der Buchhaltung und in SYNLIFE habe ich sehr viel gelernt.

Was hast Du Dir von der Ausbildung erwartet?

So viel Erfahrung wie möglich im kaufmännischen Bereich zu sammeln.

Was war unerwartet für Dich?

Das Vertrauen meiner Vorgesetzten: mein Top-Talent nach dem StrengthsFinder-Test ist Verantwortungsgefühl. Bei der Aufgabenverteilung wird immer auf die Top-Talente des Mitarbeiters geachtet und ich konnte mein Top-Talent in vielen Projekten einsetzen.

Was hast Du jetzt vor?

Zuerst möchte ich Berufserfahrung sammeln. Während meiner Ausbildung habe ich meine Stärken und Interessen im Bereich Betriebswirtschaftslehre entdeckt. Ich möchte mich gerne in dem Bereich weiterentwickeln und eine Weiterbildung zum Betriebswirt machen.SYNK-GROUP_3065

Liebe Seda, wir danken Dir für Deinen Einsatz und freuen uns auf die weitere Zusammenarbeit mit Dir!


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Knapp vorbei ist auch daneben – oder wie Sie den entscheidenden Knackpunkt erkennen können

Was tatsächlich dahinter steckt – aus dem Alltag einer Führungskraft:

Nicole ist Führungskraft in einem international agierenden Konzern. Sie hat unter anderen 2 junge Mitarbeiter. Diese erledigen die Aufgaben, die ihnen übertragen werden, sorgfältig und gut. Aber ihnen fehlt das, was Nicole eine aktive und eigenverantwortliche Haltung nennt. Neusprachlich ausgedrückt: Der notwendige Drive, Dinge anzupacken und als eigenes Thema zu sehen. Genau dies ist aber in dem Geschäftsumfeld erforderlich. Nicole hat schon einiges versucht, um die beiden Kollegen entsprechend zu entwickeln. Aber nichts hat wirklich gefruchtet. Mittlerweile ist sie frustriert und ratlos.

Aus diesem Grund hat sie sich zu einem Coaching entschlossen. Ihr Ziel ist es, die jungen Kollegen zum eigenständigen Laufen zu bewegen – wie sie es nennt. Theoretisch weiß sie, dass sie klares und deutliches Feedback geben und mehr fordern muss. Zugleich gesteht sie sich ein, dass sie sich damit schwer tut. Sie verpackt ihre Rückmeldung eher und wählt weichere Formulierungen, in der Hoffnung, dass diese verstanden werden. Und wird wiederholt mit der Realität konfrontiert, dass sie nicht verstanden wird.

UnderwaterWas tun? Übungen zur Gesprächsführung und zum wirkungsvollen Feedbackgeben durchführen? Dieser Ansatz ist naheliegend und sinnvoll, hätte sich aber in Nicole´s Fall nicht als hinreichend herausgestellt.

Ein zentraler Punkt war ihre Befürchtung, Andere zu verletzen, wenn sie klares und deutliches Feedback gibt. Nun hier gibt es auch eine Fülle an Methoden, eigene Befürchtungen zu hinterfragen und auf deren Angemessenheit zu prüfen. Aber in unserem Fall war auch dies nicht der entscheidende Knackpunkt.

Dieser lag in der Überzeugung: „Ich will keine harte Frau sein. Ich will nicht wie die obere Führungskraft xy werden.“ Solange diese Einstellung auf Nicole´s Verhalten Einfluss nimmt, wird sie auf der Verhaltensebene nur bedingt die kommunikativen Erfolge erzielen, die sie sich wünscht. Es lohnt sich den Dingen auf den Grund zu gehen. Erst mit dieser Erkenntnis kann sich Nicole umfassend ihrer Führungsherausforderung stellen.

CAitMohktar_SYNKPrüfen Sie deshalb immer ganz genau, wo Ihr zentraler Knackpunkt liegt. Und bedenken Sie, dass dieser oft nicht offensichtlich ist. Denn wäre er das, hätten sie ihn schon längst entdeckt und geändert. Hinterfragen Sie Ihr Verhalten und gehen Sie Ihrer Haltung auf den Grund.

Scheuen Sie sich nicht, Kollegen, Freunde oder einen Coach um Rat zu bitten. Einen blinden Fleck haben wir alle. Aber ob wir blind bleiben, entscheiden wir selbst.

Erfahren Sie, wie Sie Ihrer Haltung auf den Grund gehen können und nehmen Sie gerne Kontakt mit mir unter christine.ait-mokhtar@synk-group.com auf.


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Führung – ein altes Thema?

IngoSchneiderGastbeitrag von Ingo Schneider, Gruppenleiter Business Performance Segment Fondsdienstleistungen, Union Investment Service Bank AG

Sie glauben alles zum Thema Führung zu wissen? Udo Krauß, Geschäftsführer der SYNK GROUP, zeigt mit einem stärkenorientierten Ansatz neue Wege. In seinem eintägigen Workshop „Stärken entwickeln – Effektivität in der Führung steigern“ hat er den Teilnehmern neue Einsichten und Erkenntnisse aus seiner jüngst fertiggestellten Studie vorgestellt.

In der über 2 Jahre laufenden Studie wurde untersucht, wie der stärkenorientierte Ansatz in der Führungskräfteentwicklung die Effektivität von Führung beeinflusst. Abgeleitet wurden konkrete Instrumente, die in der Führungskräfteentwicklung sinnvoll sind.

Die Untersuchungsbasis bilden Führungskräfte der BMW GROUP und von Terumo Deutschland,  die eine durch die SYNK GROUP durchgeführte stärkenorientierte Führungskräfte-Entwicklungsmaßnahme durchlaufen haben. 

 Die Studie zeigt:

> Stärkenorientierung bietet einen positiven Ansatz für die Selbstreflexion. Das Vertrauen in die eigenen Führungsfähigkeiten wird gestärkt.

> Die eigenen Stärken können auch bewusst zur Krisenprävention für künftig anstehende Führungssituationen herangezogen werden. 

> Die teilnehmenden Führungskräfte agieren effektiver in der jeweiligen Führungssituation durch den Einsatz eines breiteren Führungsrepertoires. 

> Selbstwirksamkeit fördert Effektivität in der Führung.

> Stärkenorientierung fördert Kulturentwicklung.shutterstock_219272452

Eine entscheidende Erkenntnis der Studie ist: Um erfolgreich zu sein, müssen Führungskräfte sowohl Heimspiele als auch Auswärtsspiele gewinnen. Heißt: Führungskräfte-Entwicklungsprogramme sollten neben dem Kennenlernen eigener Stärken auch auf eine Integration nicht stark ausgeprägter Verhaltensweisen setzen.

In seinem Ansatz sieht er einen gewaltigen Hebel, der Führungskräften hilft, in Punkto Zielerreichung und Umsetzungsgeschwindigkeit große Potenziale zu entfalten.

Wer auf diese Reise gehen möchte, dem stehen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, seine persönlichen Stärken kennenzulernen –  wie unter charakterstaerken.org bei der Uni Zürich oder mit dem Clifton StrengthsFinder Test.

Das wertvolle und mobilisierende an der Stärkenorientierung ist, dass eine exponentielle Leistungssteigerung durch ein Training seiner Stärken im Vergleich zum Kompensationstraining seiner Schwächen stattfindet.

Udo Krauß hat mit seiner qualitativen Studie einen wertvollen Forschungsbeitrag für Wissenschaft und Praxis geschaffen: Er gibt einen Überblick zur wissenschaftlichen Forschung und stellt die Praxiserkenntnisse seiner qualitativen Studie  vor.

Es lohnt sich, tiefer in das Thema einzusteigen: Wir aus dem Segment Fondsdienstleistungen (FDL) der Union Investment begeben uns mit unseren Führungskräften auf diese Reise. Mit Unterstützung der SYNK GROUP freuen wir uns auf die Entwicklung unserer Stärken, damit wir für die Herausforderungen der Zukunft gerüstet sind. Denn „nur was sich verändert bleibt.“

Information zu weiteren Veranstaltungen: Am 19.11.2015 findet in Hamburg ab 14 Uhr ein Kompakt-Stärken-Workshop auf Basis der Studienergebnisse mit Udo Krauß statt. Wenn Sie Interesse an einer Teilnahme und/oder den Studienergebnissen haben, senden Sie bitte eine Email an katja.kuebler@synk-group.com.